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——合同要求及索赔分析

在建设工程项目中，计划的作用可以分为两个方面，第一个作用是内部管理控制，这一点作用非常重要，管理学中所讲的管理五要素中第一个就是计划，在项目管理中，计划的作用就显得更加重要，美国PMI的《项目管理知识体系指南》中项目管理的九大领域每一个都可以看作是计划、执行和控制的循环，

而其中最主要的时间管理更是计划管理所主要研究的内容。

在大多数的其它项目中，计划的主要作用就是在内部管理上，比如科研项目，大型公共活动项目管理等。但是在建设工程项目中，计划的另外一个重要作用就是在合同上的作用。每一个建设工程项目，都是由一系列的合同组成，其中最主要的就是在施工或者设计施工过程中，承包商与业主的合同。在合同执行过程中，既有承包商的活动，也有业主人员的活动，比如业主场地的移交，业主供货，业主图纸的提供或者业主对于设计方案的审批以及现场验收等，还有一些其它的因素，比如不可抗力事件，恶劣的天气情况。一个项目能够完全正常执行几乎是不可能的，总会遇到各种原因的影响，而其中大部分事件都会涉及到进度的影响。这时就要确定延误的责任以及程度，如果没有计划，比较准确地界定影响程度以及责任，基本上是不可能得。在很多国家以及国际工程中，CPM（关键路径法）已经成为建设工程项目中处理纠纷和诉讼使用的主要分析工具之一。

本文主要集中讨论上述提到的计划在合约中的作用。以下首先介绍国际工程中合同对于计划的要求，在合同中常用计划的分类，以及在这些过程中需要注意的问题，然后介绍进行合同纠纷分析的主要方法。

国际工程中对于计划的合同要求

一般国际工程合同对于计划提交的内容都有比较详细的要求。这方面最常见的例子就是FIDIC的99版新红皮书中。红皮书涉及到计划的条款有第8条，其中8.3条规定了在收到开工通知28天之内，承包商应向业主提交总进度计划（master programme），如果业主在收到总进度计划21天未提出不符合合同要求的通知，则合同双方就按照本计划进行工作的安排。同时，如果原进度计划不符合进度要求时，如果工程师要求，则需要向业主提交修订的计划（revised master programme）。另外，涉及到计划的还有第4.21条，进度报告，这一条中要求承包商每月提交进度报告，并详细规定了进度报告的内容。

在现在的工程项目中，87年的第四版FIDIC红皮书还比较常用，此合同中对于计划的要求是在第14条中，其要求与99年红皮书的内容有所不同，这里规定是在中标函后一定时间之内提交总进度计划，具体的时间根据专用条款的要求而定，实际进度与计划进度不符合时，当工程师要求时，承包商应提交修订的总进度计划。以上计划需要获得工程师的同意（consent），但是没有给出业主回复的时间限制。

除了这些通用条款中要求的提交的文件，一般实际的合同中，在专用条款或者其项目规范（specification）中，还会有很多增加的要求。这些包括使用的计划编制方法，一般都会要求采用关键路径法（CPM）；使用软件的要求，比较常见的要求就是采用P3，由于大型项目中都要求定期更新总计划，这样对于MS project这样的软件是很难做到的；单道工序长度的要求，一般业主为了避免承包商编制的计划不够详细，都会对单道工序的时间长度进行限制，比较常见的是一道工序的工期不能超过14天，15天或者30天；进度报告的提交，一般进度报告包括月报，周报和日报，月报在新红皮书通用条款中已经有详细要求，一般的合同都会增加要求提交日报和周报；滚动计划的提交，一般项目会要求提交季度计划、月计划，半月计划或者周计划等。所有这些提到的提交文件，都有很重要的作用，一旦出现某一方的延误，需要索赔时，或者出现合同纠纷时，这些报告都将成为分析的基础依据。一般而言，在国际上及很多国家，对于一个中大型项目，都有专门的计划部门，负责计划工作的人一般2到5个人。

基准计划（Baseline Programme）

在一个建设工程合同中，基准计划（Baseline Programme）是最重要的计划。基准计划反映了承包商最初准备实施项目的安排。是合同双方确定责任的依据。一般而言，Baseline Programme应该是最初承包商提交给业主的计划，对于FIDIC新红皮书，就是在收到开工令后28天内提交给业主的计划，对于87年第四版红皮书，则是收到中标函后一定时间内提交给业主的计划。

由于基准计划的重要性，所以承包商编制基准计划一定要特别注意，基准计划编制的好坏，对于承包商的影响至关重要。由于计划是由承包商编制好后提交给业主的，虽然业主有认可或者是反对的权利，但是业主对于其中的细节是很难把握的，因此承包商是处于有利的位置的。在计划编制中使用一些技术处理方法，可能会使承包商处于有利的地位，但是要特别小心，因为一个工程中的情况纷繁复杂，现在使用一些技巧处理，希望将来能够对自己有利，可能却会使自己处于被动的位置。比如在合同中，承包商最怕的就是进度延误后，业主每天紧追不放，所以总是希望这样的事情出现的越晚越好，所以在编制计划中，可能把近期的工序工期拉长，将后来的工序工期缩短。这本来是一个良好的愿望，但是执行过程中可能在前期业主造成了很多延误，但是由于承包商拉长了前期的工序工期，因而减少了可以索赔的工期。

基准计划最重要的一点就是要尽可能做到准确，逻辑关系正确，这样在合同执行过程中出现纠纷，其可依据性就较强。这里特别需要强调的一点就是，很多项目，基准计划的批准需要很长时间，这时现场早已施工了很长时间，而且实际情况与本来的计划有很大的出入，这时承包商在递交基准计划时，迫于业主的压力，或者是觉得前期的延误是自己的，所以编制的计划中就会改变前期的工序时间，使其与实际时间相符。这样的做法会使自己丧失大部分的索赔机会，正确的做法是在基准计划时，必须按照开工前的设想编制，不考虑任何的实际情况。而对于现场实际情况的反映，或者要考虑后期的赶工等，则放到更新计划（updated programme）或者是修订计划（revised programme）中进行考虑。

理论上，基准计划是承包商最早提交给业主的计划，但是在很多的情况下，基准计划并不是最初提交给业主的计划。因为在承包商最初的计划往往存在很多的问题，很多项目承包商最初的计划非常的粗略，或者没有采用适当的方法编制。所以在很多情况下，在发生纠纷或者诉讼等时，往往需要在事后根据客观情况重新编制计划，而且在已有的案例中，法官也往往并不要求用于分析的计划一定是合同双方都接受的计划。

另外需要提到的一点就是在投标的时候一般承包商会提交计划，现在一般投标文件都会作为合同的一部分，比如FIDIC合同，可是FIDIC合同要求在中标函后或者开工后提交总进度计划，一般以这个计划作为基准计划。但是这时合同中的一方可能就会声称以投标时候的计划作为基准计划。避免这种情况的发生，就是合同一方提前声称不以这个计划作为基准计划，比如业主在声称接受投标文件的其它部分，但是不包括其中的计划。

更新计划（Updated Programme）

项目开始之后，在工序完成之后，将完成工序的时间输入，就形成as-built programme。在现在的操作中，一般都是将开始完成的时间以及完成的百分比输入到baseline programme中，同时更新计划，形成的计划就是Updated programme。定期的更新计划。

对于一个项目，定期的更新计划，非常有好处。从合同角度而言，它有两个方面的好处。第一个就是其中记录了已完成工序的时间，这时将来双方确定延误的最主要的基础依据。另一方面，就是在每一个更新区段上，都有一些未完成工序，对于这样的工序我们会输入实际开始时间，完成百分比，以及预期的完成时间，这个百分比和预期的完成时间就非常重要，因为我们在做索赔分析中，当时间很长时，往往按照区段分析，对于实际完成时间，一般很多地方都有记录，不会有很多争执，但是完成百分比和预期完成时间，却是很活的，这时这两个数据最好的依据就是以前定期更新的计划，如果没有定期更新的计划，而又按区段划分分析时，就会在这两个数据上产生争执。而预期完成时间虽然只是当时的一个预期，但是在分析时，时间的不同，往往会影响到这道工序在当时是否在关键线路上，其显示的效果就会很不一样。

在更新计划中，常遇到的一个问题是，在更新总计划时，我们关心的往往是完工日期，所以在输入已经完成工序的实际日期时，往往会随便输入一个日期，这样做的结果并不会影响完工日期以及后来工序的开始结束时间。但是却造成记录的不准确，这样有两个问题，一个是与自己的日报，月报等的记录冲突。更主要的一个问题就是，在后来的分析中，如果as-built programme记录的时间不准确，会造成后期的工作量非常大。因为如果在后期分析中如果需要去找每天数页的日报，其工作量可想而知，但是在一个共几十页或者一两百页的计划上去查就很容易。

修订计划（Revised  Programme）

一般的合同中都会要求如果现场进度与最初计划的进度严重不符时，工程师可以要求承包商提供修正的计划，在Fidic的99红皮书和第四版的红皮书中都有这样的要求。在Fidic合同中没有对修正计划做进一步的规定，但是一般修正计划主要作为现场控制的作用，在合同上作用较少，但是也具有一定的参考价值。一般上，都是承包商在严重滞后的时候，工程师要求承包商提供修正计划，但是，如果承包商的进度超前计划很多时，工程师也可以要求承包商提供修正的计划。

现场记录，进度会议及进度报告

最主要的现场记录是报给业主的日报，日报每日现场各种活动的纪录，是各种其它记录基础的依据。除此以外的纪录，还包括周报、月报等。这些报告都记录了现场的详细的进度情况。

一般在现场都会定期召开进度会议，讨论现场实际进展情况，现场存在的延误情况以及导致这些情况的原因，如果可能，消除或者减少这些延误的措施，在进度会议中，承包商可能会通知业主进度延误。在进度会议上，一般承包商会提交一个进度报告，这个报告一般会附到进度会议的后面。另外业主经常会提供自己的关于现场的进度报告，包含现场的进度情况以及引起现场情况的原因。业主也常常会有自己的现场日志。

工期延误的索赔

在一个工程项目中，经常会存在工期延误的索赔，这也是一个常常存在争议的课题。一般按照合同要求，承包商在索赔之前必须首先发索赔通知。用于工期索赔的基础性支持资料一般包括以下内容：
索赔通知
基准计划
施工方案
竣工进度表
进度会议
施工日报
承包商的报告

业主或者工程师的的报告及日志

由于工期延误分析的复杂性以及经常存在的争议性，现在关于工期延误已经形成了很多专门的分析方法，在国外有很多人都专门做这方面的工作。现在工期延误的分析一般都采用CPM分析法，具体的做法一般有四种：实际进度与计划对比，计划影响法，时间影响法以及实际事件剔除法。

实际进度与计划对比（As-Planned v As-Built）是最简单的一种做法，就是将实际完成的时间和计划的时间进行对比，找出其中的完工时间差值，同时找出其间的引起延误的事件，并试图证明是业主原因造成延误。

计划影响法（Impact As-planned）就是将延误的事件的影响输入到原始计划上，得出新的时间，并试图证明两个完工时间的差值是由于业主的原因引起的。

时间影响法（Time impact analysis）与计划影响法比较类似，只是将进度更新到延误事件发生的时间，然后输入延误时间的影响。

实际事件剔出法（Collapsed As-Built）又称为“As built but for”，是在竣工时间表中，将其中一些已经发生的事件的延误去掉，看整个计划的变化情况，从而来确定引起延误的原因及以及延误的时间。这种方法可用于同期延误的分析，比如在一个时段上，既有承包商又有业主的延误，这时我们可以在网络图中将承包商的延误去掉，这时再看在此区间上的延误情况，就可以看出业主所造成的延误。

对于工期延误的分析方法，由于详细论述所占篇幅太大，这里仅作一个简单的介绍。关于索赔的分析方法，在国外的著作中有很多论述，但是在国内涉及到这方面的著作及论文很少，仅能查到的几篇也只是简单的介绍，达不到指导实际应用的水平。

在建设工程项目中，工期延误分析是索赔分析中最复杂，也最有争议的一部分。以下是在工期延误中常遇到的一些情况：
1、同期延误（concurrent delay） 在工期索赔中，最具有争议性的可能是同期延误，即承包商的延误和业主的延误同时存在的情况，比如业主提供图纸延误了，同时现场的进度也很落后于计划。关于这种情况，一般的情况是承包商会得到工期的延长但是不会得到费用的补偿，但是对具体情况需要作仔细分析，并不能一概而论。这里需要说明的一点的是，在国内的一些书上，甚至在监理工程师的考试的案例和考试中，有一种按照对承包商不利的处理原则，实际在国际合同处理案例中是没有这种情况的。

2、浮时（floating Time） 在工程项目中，有很多工作都有浮动时间，对于非关键的工作，当有一定限度的延误时，不会对工期造成影响。对于浮时归属的问题，也一直存在争论，一般承包商会认为浮时是承包商的权利，当然业主会认为浮时属于业主，甚至有业主在合同中规定一切浮时归于业主的的例子存在。普遍的观点认为浮时应该是双方共享的权利，由于这种归属的不明确性，在具体的情况中，常会有争议的情况出现。

3、承包商计划竣工时间早于合同竣工时间 承包商的提交的计划的竣工时间早于合同竣工时间，而在实际施工中出现了业主责任的工期延误，也常会引起一些争议。曾经有过一个案例，承包商受到了业主延误的影响，向业主索赔，另一方面，承包商仍然在竣工日期前完成了施工，并向业主申请提前竣工奖。

4、关联事件的影响 由于前期事件的影响，引起关联的延误等，也有一些争议。比如承包商由于业主图纸提交延误，紧接着又赶上了恶劣天气，这时一般会追究连带的责任。

另外一种情况，有一个案例，承包商由于自身责任，导致工期延误，但是在延误后的施工中，又遇到了恶劣的天气，导致工期的进一步延期，但是法庭判给了承包商延期。

结论

在国际工程的合同管理和索赔分析中，计划的作用非常重要。目前，国内还没有关于这方面的系统性的以及对于实际操作有指导性意义的著作。作者试图在本文中对于计划在合同管理中的作用作简单的概括性的介绍。关于这方面的内容，在国外有很多较深入的书籍和论文，如对这方面深入学习，可以参考国外计划、合同和索赔方面的著作。