PMER BLOG

（几年前写的了，供批判用）

作者：牛永宏

四、 关于计划的综合论述

上述的六个步骤就是计划编制的主要过程，在Fidic合同下的项目，对于计划提交要求的比较严格，Fidic《施工合同条件》与计划相关的条款主要有8.3 进度计划，14.4 付款计划表，

4.21 进度报告，4.4 分包商，计划的内容包括施工进度计划，物资采购计划，设备计划，分包采购计划，付款计划或称现金流量表，月进度报告，同时，很多项目会修改合同或者在项目规范中对计划做出进一步的要求，如棕榈岛的项目要求采用CPM法并使用P3软件进行编制。

计划一旦被批准，就会作为合同的一部分，合同各方都应该遵守，工程中的各种活动，都要与计划结合，比如索赔，付款等。最明显的例子，就是指定分包商和甲供材料，在计划中都需要给出具体时间，一旦业主不能按照这个时间执行，就可以提出索赔，同样，如果承包商不能按照计划执行，业主也可追究对于业主和或者场地中的其他承包商的影响。在这种模式下，编制和使用计划就不是只看竣工时间或者几个里程碑就可以，每一个细节，每一道工序的时间都需要注意。

除了在合同方面，计划对于现场的指导的作用也是非常重要。比如劳动力，我们在海外的项目，主要的劳务都是国内提供，一个工人的派出时间是比较长的，所以随时调整是非常难的，这就要求必须计划准确。实际上，我们在海外的项目，劳动力一直是一个主要的问题，这与我们计划不准确是很有关系的。

一个项目计划，无论是出于合同的目的还是指导施工，最主要就是它的准确性。影响计划编制准确性的，主要是工序定义，工序持续时间定义和资源的加载这三个步骤。编制一个准确的与实际情况相符的计划，首先就是参考历史信息，建立数据库，对于工序定义，需要的信息是工序的模板，对于定义工序持续时间，是工期定额，对于资源加载，是资源定额，如人工定额。对于一个施工企业或者说对于单件产品的生产系统，这三种数据库是非常重要的。这里需要注意的是，这里所提到的工序，不止是施工工序，还包括采购活动，设计活动等，比如，一个分包采购活动，从招标到合同签订，需要多长时间，一栋楼的某部分的设计需要多长时间，多少设计人员，在这些方面，我们的经验更加缺乏。另外，我们决不能只依靠某个人，某些人定性式的经验，而必须建立系统的数据库。

编制一个计划，另外一个重要的方面，就是需要项目各个部门的配合，如现金流需要合约，工序的划分需要技术和工程部门，采购活动需要物资部门，仅靠一个计划员，是难以完成任务的。一方面这需要计划部门能够整合整个项目的资源，另一方面，也需要各个部门都有这样的意识。

编制计划第三个需要注意的就是它的可读性，计划是为了指导施工，这需要项目的每个人能读懂，可能还要汇报给公司领导，外部人士，所以它的可读性是非常重要的，这就像软件编制中提倡面向对象的方法一样，一个计划，不止是编制人员能看懂，还要其他人也年能轻松看懂，才是一个成功的计划。这一点，对于一个3、4百条工序的计划，这一点并不明显，但是对于棕榈岛这样有6000条工序，并且包括资源，采购、设计等内容的计划，就非常重要了，而多哈高层办公楼项目，有9000道工序。要做到可读性，首先，必须要有说明书，对工序的划分，资源定义，编码方式等作出详细说明，其次是要有清晰的结构，而WBS是必须的，工序的编码尽量统一，不要随意定义。

第四，由于计划在合同执行中的作用，所以在计划编制中，要考虑一定的技巧，使自己处于有利位置。例如在如果有业主指定分包，承包商就可以尽可能压缩指定分包的施工时间，这样一方面可以使自己处于有利位置，一方面也可能增加向业主索赔的时间。但是，这样对于承包商的要求比较高，在没有把握的情况下，最好不要使用，否则会弄巧成拙，而且，现在国际流行的理念，是提倡承包商与业主的合作关系，以索赔为目的的做法是不被提倡的。

最后一点，就是在执行过程中，必须注意计划的跟踪和调整，计划作的再好，也不可能与现场完全符合，所以必须随时跟踪，根据实际情况不断调整，是非常必要的。

五、棕榈岛项目的案例分析

棕榈岛项目是一个800套别墅组成的别墅群，采用的合同是在87版Fidic的《施工合同条件》上修改而成，要求采用CPM法用P3软件编制。由于国内缺乏能够编制这样计划的人员，项目开始是请国外的人员编制的，中间曾经让国内人员编制，后来又换成当地的一个工程师，最后换成新加坡的一位工程师编制。从使用的软件、理论方法、编制的内容、以及提交的程序等各个方面来说，棕榈岛项目计划都是严格按照惯例和合同要求来的，做的都非常规范。但是从实际的效果来看，该项目的计划是失败的，计划与现场的进度的符合程度非常差，而且，提交给业主的计划从来没有用于现场指导施工，实际上，现场工程师从来没有见过这个计划。

造成这个计划失败的原因，是多方面的，首先这个计划的工序定义，工序工期定义和资源都与现场情况差别很大，我们公司没有自己的工期和劳动力的定额，对于工序的划分也没有系统的经验，而当地的计划工程师对于国内工人的工效，工期等情况都不是很熟悉，显然他也不能与各部门的人员很好的合作，无法调动项目的资源，所以，这个计划从开始就是失败的。

而在工程施工过程中，这个计划从来没有用来提供给现场，用来指导施工，所以也就难以随着施工的行调整了。

这个计划的可读性，也是非常差的，即使对于项目上的人员，要弄懂这个计划也不是非常容易，如果对于项目外的人员，如公司领导等，那就更难理解了，而这个项目的人员又变动非常大，计划的可读性就显得异常重要了。

总之，这个项目的计划的失败，不是出在理论和计划软件的应用，以及对于程序的不理解上，当地的计划工程师对于这一点是非常擅长的，问题的根源，就在于我们的基础积累不足，没有任何定额，没有历史信息库，另外，由于项目大部分人员是国内派出的，而当地的工程师难以整合这些资源。我们在这些项目实施过程中，一直缺乏我们自己的计划工程师，而且也一直没有有意识的培养这方面的人才，在未来，我们应该要注意培养我们自己的计划工程师。培养计划工程师最好的方法，我觉得就是让我们自己的工程师跟着我们聘用的计划工程师一起工作，虽然，这些计划工程师给我们做的项目计划实际效果并不理想，但是这是多方面的客观原因造成，并非水平所致，我们要学的是计划编制的整个流程，使用软件的方法，计划编制的理论。

六、P3软件的应用

目前，国际上在建设工程中使用最广泛的计划软件就是P3，它的功能也是其它软件所不能比的，特别是对于大型的复杂项目，一般的软件比如我们国内常用的MS Project或者梦龙都是很难满足要求的，比如MS Project在用于500条以上的项目，它的计算和跟踪就非常困难。

P3软件基于的理论基础类似于国内网络图规程中的单代号搭接网络图，只是在关键工作的确定上，规程是总浮时最小的工作，而P3有两种确定方法，一种是总浮时小于某个时间的工作，一种是最长路径，比较适用的是最长路径的方法。

传统的单代号搭接网络图限制比较多，在P3中在很多方面作了调整：

1. 集时间、资源、费用管理为一体。
2. 可以给活动加载限制条件。
3. 可以有多个起点、终点。
4. 工序可以使用不同的作息时间。
5. 资源的分配可以非线性化。
6. 可以实现基于目标计划的跟踪控制。

这些是国际上计划软件比较常用的理论基础，比如MS Project也可以实现前面五种功能。当然其功能的完美，是难与P3相比的。

以下是P3的一些主要功能的介绍：

1. 最大可以加载10万条工序，WBS可以有20层结构。
2. 在结构组织上，可以选择采用WBS或者活动分类码进行组织。活动分类码是一个非常好的方法，在过程管理中可以通过筛选等手段迅速调出需要的信息，对于计划的管理特别是比较复杂的项目的管理是非常有用的。
3. 在活动的创建上，可以采用以前的信息作为模板，迅速创建新项目。对于计划的调整，可以使用总体更新的方法。
4. 在费用管理方面，可以采用有赢得值（BCWP）、计划值（BCWS）和完成赢得值所发生的费用等参数来反映项目的费用情况，可以生成现金流量曲线。
5. P3提供了200多种报告和图表形式。
6. P3还提供了很多附带工具或者功能用于报告，费用等管理。比如infomaker、Postoffice MPX转换工具（转为MS Project）。
7. P3提供了RA引擎，可以进行二次开发。

在工程建设领域，目前P3软件应用非常广泛，美国、英国、德国、加拿大、法国，中东以及香港、新加坡等国家地区，P3软件都非常普及，中建总公司在中东现在承接的项目，全部都是采用P3软件编制计划，在国际上，很多项目的业主都要求采用P3软件编制计划。在国内，目前在电力、石油等大型项目，P3的应用已经非常普及，但是在房屋建筑项目，P3软件还使用的很少，只有一些国际性的大项目才初步开始使用P3软件，比如现在的央视项目，就是使用P3EC编制项目计划。随着国内市场的逐步开放，越来越多的国际公司开始进入国内，同时国内市场的竞争也越来越激烈，未来无论是在国内还是海外，要想有立足之地，提高内部管理水平已经是必然，而计划作为项目管理的核心内容，提高其水平采用高水平的计划软件也是必然。

P3软件的功能非常强大，对于计划的编制考虑的非常的细致，在这里难以具体论述。学习P3软件的最好的书籍是P3软件附带的几本参考手册，其中最主要的两本是《Primavera Project Planner- planning and control guide》《Primavera Project Planner- reference manual》，其中前一本书300页，主要对理论基础、功能、应用进行概要式的介绍，后一本书774页，是P3软件的参考手册，对于P3的每一中功能的用法都进行了详细的讲述，在学习过程中，可以结合这两本书共同学习。普华公司是P3软件在国内的唯一代理，其法人代表包晓春先生本来是在火电项目做P3的应用工作，普华公司成立10几年来，在P3软件在国内的推广上作了大量工作，他们也写了关于P3软件应用的书籍，主要有《工程计划方法论》《P3应用技巧问答》等，相对于软件参考手册，这两本书写的简略的多，但是对于我们国内的学习者，可以把这两本书作为参考，与P3软件的参考手册结合来学习。除了参考书之外，学习P3的最好方法就是P3软件编制的实际项目的计划，在这方面，我们在中东的项目，如阿联酋的一些项目以及现在卡塔尔的高层办公楼项目都是采用P3 3.1编制的项目计划，国内的央视项目使用的是P3EC编制的计划。

在Primavera的公司网页www.primavera.com和普华公司的网页www.p3china.com上也能找到大量的资料，普华公司可以免费提供学习版的软件。一般正版的P3软件，根据用户数的不同，以及维护时间不同，其价格从6万人民币到100多万人民币不等，现在的P3EC价格基本与此差不多。

七、结论与展望

前面已经简单介绍了工程计划编制的理论基础，编制步骤已经P3软件的一些情况。在这里，对于文章内容总结如下：

1. 国际工程建设项目对于计划的要求非常规范、严格，批准后的计划作为合同的一部分，对各方都存在约束力，所以我们必须重视计划在合同上的严肃性。
2. 由于在海外项目中，资源的调配、调整相对国内项目更加困难，所以在海外项目中，高水平的计划管理更加必要，其效益也更加明显。
3. 在计划的编制过程中，最重要的是各个步骤的准确性，每一部都能与工程实际相符合，特别是工序的划分，工序持续时间的定义以及资源的加载。做到这些步骤的准确性，就我们公司而言，还需要进一步加强基础建设，主要是历史信息数据库的建立，包括工序划分模板，工期定额以及资源定额，在资源定额中，劳动力定额的建立尤为重要。
4. 由于国际项目计划的复杂性，以及其在合同中的严肃性，一个计划的编制，必须融合项目各个部门的力量，需要各部门相关人员的配合才能完成。
5. 现在我们在海外的大量项目，由于我们自己缺乏计划工程师，都是聘用其他国家的人员，由于对于以国内管理人员和工人为主的项目情况的不了解，实际上，这些项目的计划管理都不是很成功。但是，我们直到现在都没有有意识的培养自己的计划工程师，在未来，有计划的培养我们自己的工程师必须被注意。
6. P3软件是目前国际上在工程建设领域中使用最为广泛的软件，无论是出于应付合同或者是内部管理的目的，它的功能都是相当完善的。目前在海外项目中，P3的使用较多，所以P3软件普及学习很有必要。