工期延误分析方法

在本章7.1节中已经对工期延误分析方法做了简单的介绍。目前在国际工程中，如果合同管理师给承包商工期延长时，都需要基于关键路径法的方法进行分析。从70年代开始，就有案例因为承包商没有提交基于关键路径法的工期延误分析

，而否决了承包商的工期索赔。正如7.1节所述，目前在国际工程中，工期延误分析已经成了很多人的专门职业。现在常用的工期延误分析方法主要有实际与计划工期对比法（As planned vs. As built），计划影响分析法（As planned impacted），影响事件剔除分析（As built but for或者 Collapsed as built），时间影响分析（Time impact Analysis），窗口分析（Windows analysis）和同期分析（Contemporaneous period analysis）。其中第一种方法不要求一定基于关键线路分析，后面几种方法都需要基于关键线路法进行分析。本节将对这些方法进行介绍。

7.5.1 基于非关键路径法的工期延误分析方法

在关键线路法出现之前，工期延误分析只能采用非关键线路径法，也就是将实际的时间和计划的时间进行对比，以两者之间的差别作为工期延误。这种方法比较简单，容易使用，即使在现在，仍然是一种常用的方法，但是它不能显示时差、区分同期延误，不能显示活动间的逻辑关系，所以使用时要特别谨慎。

非关键线路的工期延误分析主要存在以下一些缺点：

1. 不能显示活动间的逻辑关系
2. 不能显示关键线路
3. 不能显示时差
4. 不能分析同期和平行延误
5. 当出现工作效率低下等影响，无法分析其影响
6. 无法分析除主要影响以外的非关键延误的影响
7. 当采取了赶工措施后，无法用此方法分析

由于非关键线路法的这些特点，采用非关键线路法进行工期延误分析时一般要具备以下一些条件：

1. 用于分析的基准总进度计划在逻辑上是可行的，基于的资源分布是合理可行的。
2. 在实施过程中，基准计划的逻辑没有发生变化
3. 过程中没有降效等这些情况的发生
4. 工期延误的事件比较单一，导致延误的只是某一方，没有多方的延误
5. 在过程中没有采取赶工措施

一般来说，现在使用基于非关键线路法的工期延误分析方法，都是用于一些比较简单的情况，工期延误的原因很简单，对于过程的影响非常明了，而且造成延误的原因只有一方，最好是工期也不太长。比如，总承包雇佣桩基分包进行桩基施工，工期长度一般一到几个月，过程中只有一家分包施工，如果过程中没有其它的延误，而仅仅由于分包商自己的原因造成了延误，这时采用实际进度和计划对比来分析，就是一种简单适用的方法。

另外，由于非关键线路法不能显示活动间的逻辑关系，所以在过程中当某个活动发生延长，是没有办法分析其对整体项目的工期的影响的，因此非关键线路法基本上不太适合做事中分析，而比较适合做事后分析。我们以一个简单的例子来说明这种情况，图7.5所示的是A，B和C三个活动构成的一个计划，假设活动B受到了影响，导致其工期增加，这时整体工期受到的影响是无法判断的。

图7.5 横道图计划示例

最常见的情况是，我们会想当然的将这种情况视为三个活动是以结束-开始型的逻辑关系相连的，当活动B受到影响后，整体工期受到的影响则如图7.6所示。

图7.6 当逻辑关系是结束-开始型时的延误情况

但实际上，这三者的关系并不一定是开始结束型逻辑关系，很有可能都是开始-开始的逻辑关系，或者可能不同活动间的逻辑关系根本就不一样，如果B和C间的逻辑关系是开始-开始型，我们就会发现，这时B的延误就不会造成整体工期延误，如图7.7所示。

图7.7 当逻辑关系是开始-开始型时的整体延误

通过以上简单的例子可以看出，当在项目进展的过程中发生了延误，基于非关键线路的分析是很难准确判断其对项目最终完工时间的影响的。

现在的工期延误分析一般都是基于关键线路法，关键线路法由于显示了活动间的逻辑关系、关键线路、活动的时差等这些特性，所以当意外事件对项目造成影响时，利用关键线路法能够相对比较准确的计算其对项目关键线路也就是完工时间的影响。特别是在上个世纪90年代以后，个人电脑比较普及以后，各种计划软件使得复杂项目计划的计算成为可能，从而进一步促使了工期延误分析方法的发展。目前主要使用的工期延误分析方法都是基于关键线路法的。

7.5.2 实际与计划工期对比法（As planned vs. As built）

实际与计划工期对比法是最简单的一种方法，只需要简单的将实际工期与计划工期对比，它们之间的差别就是工期延误。这种方法并不要求基于关键线路法。图7.8是这种方法的一个简单示例。

图7.8 实际与计划工期对比法

这种方法是最简单的一种分析方法，它不要求基于关键线路法的计划，只需要有初始的计划和实际时间的记录，简单的对比就可以，也不需要做复杂的计算，所以即使不借助电脑的计算，也可以很容易算出延误，计算机软件通常只是用来形象化的来显示工期的差别。

这种方法最大的优点就是易于进行，比较省时省力，不要专业的人员就能够分析，它所要求的信息只是初始的计划和实际时间记录。但是这种方法的应用也存在很大限制，它要求初始计划相对比较可行和准确，所基于的资源也是比较现实可行的，在实施的过程中除了由于意外事件的延误外，逻辑不能出现大的变化，否则就很难使用这种方法进行分析，它对于同期延误、平行延误这些复杂情况无法处理。另外，当采取了赶工、弥补延误等这些措施，处理起来也比较困难，另外，这种方法对非关键线路的延误造成的影响无法处理。

7.5.3计划影响分析法（As planned impacted ）

计划影响分析法是通过分析事件对于基准计划的影响判断对完工时间的影响。具体的做法是在基准计划中插入代表影响事件的活动，然后重新计算完工时间，两者之间的差别就是对原计划的延误。图7.9所示的就是一个简化的计划影响分析的例子。

图7.9 计划影响分析

图7.9所示是在基准计划中插入了一条Delay Events的活动，并将其与计划中的活动连接起来，并重新计算，就可以得到新的完工时间。最后的名为Delay的活动，反应的就是原计划的竣工时间和新计划竣工时间之间的差别。

计划影响分析的实施一般分为以下几步：

1. 检查基准计划，确认其逻辑关系、资源加载等是可行的，可以用于计划影响分析。
2. 选择受到意外事件影响的活动。
3. 估计实施影响事件需要的资源和工期。
4. 将影响事件活动插入到计划中。
5. 重新计算完工时间
6. 比较新的计划和原来计划之间的差别，这就是该事件引起的工期延误。

计划影响分析实施起来也比较简单，而且不需要实际时间记录，基于初始的总进度计划和影响事件就能够进行分析，需要的资源较少。

这种方法也有一些弱点，首先这种方法分析的是对基准计划的影响，所以这种方法适用于一些不随承包商进度变化而其影响会发生变化的事件的分析，比如原来承包商的一栋建筑结构的工期是7天每层，可是在过程中，由于变更使结构的复杂程度发生了变化，从而工期会变长，这时无论承包商进度怎么变化，这一变更都会发生相同的影响，所以比较适合采用计划影响法，再如业主在承包商的关键线路上增加了工作量，也基本上不会随着进度有变化，但是对有一些事件就很难使用这种方法，比如某段时间承包商由于异常天气造成了工期延误或者业主提供信息延迟造成了工期延误，就很难使用这种方法，以天气为例，由于进度的变化，根据基准计划在下雨时要进行的活动和更新计划中下雨时要进行的活动可能差别会很大，所以根据基准计划分析出的结果就完全和事实的影响不同了。

另外一点，计划影响分析法得到的结果只是一个理论化的估计，而不是实际的真正影响，所以是否能够作为法律上的依据，也成为很多人的争议。

一般而言，当存在以下一些情况时，计划影响分析就不适合使用：

1. 基准计划中存在逻辑上的错误；在项目实施过程中计划的变化较大。
2. 过程中发生了赶工、弥补延误等这些活动。
3. 实际进度和计划差别较大。
4. 所发生的事件和基准计划之间很难发现直接的逻辑关系。

在实际项目中，根据很多人的经验，基准计划的进度和逻辑在实施过程中一般都会发生很多变化，这就造成能够使用计划影响分析的情况是很有限的。另外，根据已有的一些实例来看，理论估计的影响和实际真正发生的情况的差别也非常大。目前在法庭中，一般并不提倡使用计划影响分析法，在很多仲裁实例中仲裁员都明确反对使用计划影响分析。

7.5.4 影响事件剔除分析（As built but for）

影响事件剔除法是另外一种经常被使用的方法，它是考虑如果延误事件没有发生，那么项目的工期情况是如何的，从而得到延误事件对于计划工期的影响。具体的操作方法是在竣工时间表中去掉影响事件活动，然后重新计算，得到新的完工时间，两个计划之间的差别就是延误事件对项目造成的延误。图7.10所示的是一个影响事件剔除分析的示例。

图7.10 影响事件剔除分析

相比于前面两种方法，影响事件剔除分析法实施起来比较困难，因为现在的计划软件一般将实际时间作为固定时间冻结，所以当在软件中去掉影响事件活动时，软件通常不能自动计算新的完工时间。另外一个难点是根据竣工时间表分析师有时无法判断项目实施时的实际逻辑关系，这是造成这种方法实施比较困难的一个主要原因。

在实际使用“But for”分析时，一般第一步就是将竣工时间表变为一个动态的网络图，我们称之为模拟竣工计划（Simulated as-built programme）。

将竣工时间表变为模拟竣工计划一般包括以下一些内容。

一．  对于里程碑活动的调整

1. 检索计划中的里程碑活动
2. 将其中的限制时间改为和实际开始时间一样
3. 将实际开始时间去掉
4. 重新计算
5. 检查现在的时间和竣工时间表的时间是否一样

二．  具有时间限制的活动的调整

1. 检索计划中的这些活动
2. 将其中限制时间调整为和实际开始时间一样
3. 将活动的原始工期改为和实际工期一样
4. 将完成百分比改为零
5. 将实际开始和实际结束时间去掉
6. 重新计算
7. 检查模拟计划的时间和实际的时间是否相同。如果不相同，则要继续调整，直到相同为止。

三．  没有时间限制的活动的调整

1. 检索计划中的这些活动
2. 记录活动的实际开始时间
3. 将原始工期设置为和实际工期相等
4. 将完成百分比调整为零
5. 去掉实际开始和实际结束时间
6. 重新计算
7. 检查模拟计划的时间和实际的时间是否相同，如果不相同，则继续调整，直到相同为止。

四．  没有时间限制但是活动间存在时间延时

1. 检索计划中的这些活动
2. 记录这些活动的实际开始时间
3. 检索这些活动的前置工作和逻辑关系
4. 逐个检查每个活动的前置工作并确定驱动本活动的逻辑关系
5. 调整活动间已经设置的活动延时，使得延时能够符合实际中前置活动和后置活动的结束时间和开始时间之间的关系。
6. 将原始工期设置为和实际工期相等。
7. 将完成百分比调整为零
8. 将活动的实际开始和实际结束时间去掉
9. 重新计算

10.  检查现在的计划时间是否与实际时间相等。如果不相等，则调整活动延时和原始工期直到模拟计划的时间与实际时间相等。

通过以上调整，就可以将实际计划变成一个动态的计划，从而可以实施实际事件剔除法来进行分析。另外，在创建模拟竣工计划时，要充分考虑原来计划中所有受到的影响，逻辑上的变化，使模拟计划与实际的情况尽可能相同。

采用影响事件剔除法时，分析的具体步骤要结合能够得到的信息的情况，如果在过程中，总进度计划有规律的进行更新，那么可以按照以下步骤进行分析：

1. 将所有发生的变更和影响事件罗列出来，并标出在计划中发生的时间点。
2. 写出详细的关于每一个变更和意外事件的说明
3. 根据合同判断这些事件是否为可原谅事件，并详细列出这些事件索赔的合同基础
4. 从项目文件中找出基准计划，以及所有基准计划的修订版本
5. 利用定期更新计划的时间，确认和调整计划的关键线路及接近关键线路的活动的实际时间。
6. 利用上面提到的所有实际时间记录，将最后一版计划更新使其反映项目实际发生的历史。
7. 识别项目计划和实施情况之间的差别。
8. 建立一张反应项目实际开始结束时间、实际与计划工期、活动延时之间差别的表格
9. 使用项目的同期记录，找出导致这些差别的原因

10.  确定所有影响关键线路和接近关键线路的事件造成的影响

11.  将这些信息都包含到第8项中提到的表格

12.  创建延误事件活动并将其插入到更新到最后的网络图中

13.  对最后更新的计划进行调整，调整延误事件活动工期使延误事件活动加上被延误活动等于实际的延误活动工期

14.  按照开始提到的方法，将第13步中提得到的竣工时间表更为模拟竣工计划。

15.  对模拟竣工计划实施影响事件剔除，分析可补偿时间、可原谅但不可补偿时间以及同期延误等造成的影响。

通过剔除不同事件活动，影响事件剔除法可以用来分析以下事件造成的影响：

1. 业主导致的可原谅且可补偿延误和可原谅不可补偿延误
2. 可原谅且可补偿延误以及可原谅不可补偿延误的总和
3. 所有延误的影响

延误事件的剔除可以通过两种方式进行，一是逐个剔除模拟计划中业主导致的延误事件，直到其它线路转为关键线路，这时在本条线路上的业主延误已经全部考虑了，然后转入其它的线路上去分析是否有业主延误事件对工期造成影响。如果在剔除业主延误事件的过程中发现业主事件剔除后没有发现延误，这时可能是因为承包商和业主的同期延误造成的，对于同期延误，可以通过先分别剔除各个延误，然后再同时剔除延误，然后比较对于整体工期的影响情况。另外一种方法是直接剔除所有业主导致延误的事件，然后比较其对计划的影响。

在使用影响事件剔除法时，模拟计划在逻辑上符合实际实施逻辑是非常重要的。理论上当所有影响事件被剔除后（包括业主的和承包商的），那么剩下的计划应该和基准计划的时间一样。如果发现剔除延误后的计划的时间比基准计划长，那么可能是以下一些问题：

1. 没有充分考虑所有可原谅延误。
2. 承包商自身延误没有充分考虑。
3. 原总进度计划存在错误。

如果是剔除延误后的计划的时间比基准计划的短，那么可能是以下一些问题：

1. 可原谅延误估计过多
2. 承包商自身延误估计过多
3. 原总进度计划存在问题
4. 承包商采取了赶工措施

由于影响事件剔除分析法基于竣工时间表进行分析，在实施过程中相比考虑基准计划的逻辑关系，更重要的是考虑实际实施时的逻辑关系，所以它避免了计划影响分析没有考虑实际影响的缺点，而且通过分别剔除不同类型的延误事件，可以分别分析业主延误事件、承包商自身延误事件等各种因素各自造成的影响。

但是这种方法也存在一些缺点，一是当实际逻辑关系、关键线路相比基准计划发生了非常大的变化，重新建立模拟计划将会非常困难。另外，当延误事件重叠、同期和平行等情况比较多，情形比较复杂时，就很难通过这种方法来分析。

7.5.5时间影响分析（Time Impact Analysis，TIA）

时间影响分析是目前工期延误分析中使用最多的一种方法。时间影响分析是通过分析在当前进度下影响事件对完工日期的影响，具体做法是将计划更新至当前进度，然后在其中插入代表影响事件的活动，比较插入影响事件后计划完工日期和原更新计划之间的差别，就是该事件对工期造成的影响。时间影响分析与计划影响分析比较类似，差别就在于前者是将进度更新到现在，而后者是对基准计划直接分析。时间影响分析的示例见图7.11。

图7.11 时间影响分析

相比计划影响分析，时间影响分析将进度更新到了延误事件发生之前，它反映了项目实际的进度情况，逻辑关系由于项目进展发生的改变和关键线路在项目进展过程中发生的改变，所以能够反映延误事件发生时项目真实的情况。

目前在工期索赔中或工期纠纷的解决中，普遍赞同在项目进展中一旦发生了延误，立即对其影响进行分析，也就是说，一旦发生了延误，承包商就立即向业主提交工期延误分析，而业主也需要立即严格根据合同对影响事件造成的影响进行判断，这样就可以避免当延误事件积累的越来越多时，对于各个事件影响的分析比较困难，而导致最后产生纠纷。时间影响分析恰好比较适合这种方式，它是一种事中分析，而不是事后分析，比较适合在延误发生时立即对延误的可能影响做出分析，特别适合对于单一事件或影响事件比较少时做出分析，而且其分析也比较简单，承包商在工程进展中就能够做出分析，不需要请专门的索赔咨询师。因此，时间影响分析是目前被普遍认可的一种分析方法，英国建筑法协会出版的《Delay and Disruption Protocol》中就提倡使用这种方法。时间影响分析可以按照图7.12所示的步骤进行：

图7.12 时间影响分析的过程

对于以上的步骤解释如下：

1. 首先采用一个片段模拟延误事件。由于一般一个计划包含的活动非常多，所以在将延误事件插入到计划之前，先用一个片段来模拟延误事件，这个片段应该包括延误事件活动、延误事件发生前后的活动、延误事件活动和这些活动间的逻辑关系。为了时间影响分析的简单方便，延误事件的模拟活动应该尽可能简单，增加的代表延误事件的活动在编号上要能够与原来的活动区别开。在增加延误事件活动时，要特别注意插入的活动和更新计划中的活动的逻辑关系能够表示正确的工序关系。插入的延误事件活动可能有两种情况，一种是延误事件本来就是独立的，此时延误事件可以作为一个独立的活动。另外一种情况是，延误事件造成了原来已有活动工期延长，对于这种情况，一般将活动分为两部分，一部分代表计划的活动工期，另外一部分则代表延误事件造成的工期增加。
2. 选择用于分析的更新计划。一般用于分析的更新计划应该是最后一个业主接受的更新计划。当影响事件发生在第一次更新之前，那么使用的计划就应该是基准计划，比如分析由于移交场地造成的延误。

但是有可能最后一次提交给业主的更新计划和延误事件发生的时间相差比较多，那么承包商应该将最后一次更新的计划再更新到延误事件发生之前，在用于分析之前，此计划最好提交给业主批准。

用于分析的更新计划应该只对原计划进行进度更新，不能为了分析而对更新计划做修改。在合同和批准的基准计划中没有包含的时间限制，在分析计划中也不能增加时间限制。

1. 将第一步建立的延误活动的片段插入到当前更新计划中，并将延误活动的工期全部设置为零，重新计算，这时计划中的时间应该和更新计划的时间都相同，如果不相同，就要调整插入的延误活动片段。
2. 现在的工程合同一般要求在出现延误事件以后，无论是业主或者是承包商都应该采取措施尽可能弥补延误。如果在项目中，业主或者是承包商采取了弥补延误的措施，那在分析计划中要首先考虑这些弥补的措施对于计划的影响，如对原来的逻辑关系的调整或缩短一些活动的工期。
3. 将插入的延误活动的工期设置为双方同意的延误工期，并重新计算计划。
4. 比较更新后的计划和原更新计划之间完工时间的差别，两者之间的差别就是延误的工期。为了对延误做出详细分析，除了简单的对比两个完工时间之间的差别外，还应该对计划的细节进行分析，如关键线路的转化过程，延误事件对于计划的活动的具体影响。
5. 现在的延误可能存在和以前延误重叠、平行等情况，如果这些延误在之前已经给予延长，那么应该从现在延长工期中扣除以前已经给予的工期延长。

7.5.6 窗口分析（Windows Analysis）

当分析的周期比较长时，可以将其分解成多个时间段分别进行分析，这种方法称为“窗口”分析，每个“窗口”的时间长度可以根据情况有所不同，不过通常与计划更新的周期一样，比如在工程项目中每个月更新一次计划，那么“窗口”分析就也应该是将每个月作为一个窗口。在“窗口”分析中，基准计划的定期更新是必须的条件。

在窗口分析中的每个窗口中，理论上可以采用各种方法分析，如影响事件剔除分析、实际计划工期对比法、时间影响分析。如果采用影响事件剔除法，则延误的分析是从一个“窗口”的结束开始，然后逐步去掉延误事件，直到分析计划和窗口开始一样，这时所有的影响事件已经考虑了。在“窗口”分析中使用影响事件剔除分析的好处是，除非是特别复杂的情况，一般在一个窗口之内同期延误、平行延误等情况会很少，使用影响事件剔除分析能够比较简单的分析延误事件在此区间上的影响。

在窗口分析中也能使用实际-计划工期对比法，此时就是对比窗口结束和窗口开始时的计划的竣工时间的差别，两者之间的差别也就是此期间造成的延误，同时观察此区间的关键线路和延误事件对关键线路造成的影响。不过，由于使用窗口分析一般涉及的工期都比较长，情况也会相对复杂，而实际-计划工期对比分析很难对关键线路受到的影响做出准确的分析。所以除非是很简单的情形，一般不提倡在窗口分析中使用实际-计划工期对比法。

使用窗口分析时，最有效的方法是采用之前提到的时间影响分析，很多涉及窗口分析的相关书籍和论文中，也是主要介绍使用时间影响分析法的窗口分析，有些分类中，甚至将窗口分析作为时间影响分析的一种，而将前面提到的时间影响分析方法作为另外一种，称之为片段分析。

在窗口分析中使用时间影响分析时，是在窗口的开始，逐步插入影响事件，分析对计划的影响，直到窗口等于结束时的时间，则说明所有的影响事件已经分析。

窗口分析可以按照以下的步骤来实施：

1. 确定用于分析的基准计划和更新计划，以及在基准计划中的完工时间和实际的完工时间。
2. 确定“窗口”的时间长度。
3. 列出在第一个计划中预计在第一个窗口中开始的活动。
4. 使用同期记录，识别第三步中的活动的实际开始结束时间。
5. 分析并确定每个活动的延误情况。
6. 找出导致每个延误的原因和责任方。
7. 确认第一个窗口的结束时的状态和下一个窗口的开始时的状态相同。
8. 重复以上第3-7步直到所有的窗口都分析了。
9. 计算整个项目的延误情况，并确认延误的各方的责任。

由于在“窗口”分析中，每次只分析一个相对较短期间的情况，所以分析起来比较简单。当需要分析的时间较长，特别是需要分析整个项目期间的工期延误情况和责任，一般使用“窗口”分析比较适合。

在“窗口”分析中，一般需要计划定期更新，定期更新的计划在两个方面对于“窗口”分析非常重要，一是实际实施情况的记录，二是在每次更新结束后对于未来进展的预计。现在有些人也提出，即使没有定期更新的计划，也可以根据项目的相关记录重新制作模拟的更新计划。但是这只能是不得已的情况下采取的做法，因为在事后根据项目资料来重新编制模拟的更新计划是比较困难的。

7.5.7 同期分析（Contemporaneous period analysis）

窗口分析是以一个更新周期作为观察区间，最常见的情况是以一个月为周期。由于在工程项目中常常会出现多个延误事件同时发生的情况，如在项目实施过程中出现同期延误、搭接延误，当观察的周期太长时，会导致分析的结果不准确，因此现在有人提倡一种称为同期分析的方法。同期分析是根据项目的记录资料和更新计划逐日观察更新计划，跟踪关键线路上的延误事件的发生、关键线路的变化和受到影响的情况，从而判断项目实施过程中延误事件对于关键线路的影响和责任的划分。逐日跟踪分析可以准确的跟踪关键线路的转化情况，从而准确判断各种延误事件对于关键线路也就是项目完工时间的影响。

我们以一个简单的例子来说明观察周期不同时对于判断结果的影响。图7.13所示的是一个由四个活动构成的计划，其中活动B和C是两个平行的活动并且都在关键线路上。

图7.13 初始计划示例

假设在项目实施期间发生了延误，其中既包括业主的延误，也包括承包商本身的延误，具体情况如图7.14所示，其中D代表业主造成的延误，而C代表承包商本身的延误。

图7.14 实际实施情况

图示计划的工期是10天，如果按照10天一个周期来分析，业主的影响对于关键线路造成了两天的延误，承包商虽然也造成了延误，但是从整个周期来看，不在关键线路上，所以可以判断业主造成了两天的延误，承包商能够同时得到费用补偿和工期延长。

如果改变分析的区间长度，按照每5天一个周期分析，那么第一次更新之后，则如图7.15所示。此时显示的是业主和承包商各耽误了一天，所以在此区间是业主和承包商的同期延误，业主给予承包商工期延长，但是不给予费用补偿。在第二个区间更新后则如图7.14所示，此时业主对进度造成了进一步的延误，此区间的延误业主应该既给予承包商工期延长同时给予经济补偿。所以采用第二种方法的分析结果是一天是同期延误，另外一天是业主造成的延误。

图7.15 以5天为分析区间后第一次更新的情况

进一步假设分析的周期变为一天，这就是同期分析法。那么在前三天的更新和计划完全一样，第四天的更新结果如图7.16所示。此时显示的是承包商造成了一天的延误，对于这一天的延误，承包商不仅不能得到费用补偿，还应该支付误期赔偿。然后继续更新计划，更新到第5天时，这时显示的情况则和图7.15一样，此时D也造成了一天的延误，但是由于承包商之前已经造成了一天的延误，所以业主的这一天的延误没有对关键线路造成影响。继续更新至第6天，则其情况会和图7.14一样，此时业主造成了计划的进一步的延误，延误时间为1天。所以最后的分析结果是业主和承包商各造成了一天的延误。

图7.16 同期分析更新到第四天的结果

在上面的例子中，为了说明分析的情况，在进行同期分析时，对计划进行了逐日更新，但是在实际操作中，我们一般仍然使用项目定期的更新计划和相关的记录进行逐日的观察，对于计划的逐日更新不是必须的，除非是特别复杂的情况。

，说道工程管理专业以内，我本人最熟悉的就是工程计划管理和工期延误分析了，虽然我觉得我自己做工程管理是比较适合的，因为我的心比较细，但是那个不算是专业性的东西。

本文要介绍的是Keith Pickavance所著的《Delay and Disruption Construction Contracts》，此书在工程索赔中的地位极重，尤其是涉及工期延长（EOT）的索赔中，在网上，有人将此书称之为”Forensic Analysis”的必读书目。

Keith Pickavance现在最大的名头应该是Hill International的高级副总裁，不过又的地方又写的是英国分部的副总裁，我看了Hill的主页，在副总裁里面确实没看到他，不过应该是之前他在英国部分工作，目前他是Hill International香港地区的总裁。另外，最近他应该已经是CIOB的主席。顺便说一下，中建股份的总经理易军是CIOB中国区的主席。从网上的信息看，他主要的学位是伦敦大学的法学学士学位，此外，他是英国的注册建筑师，CIOB的资深会员等等很多名头，后面这两个地址是网上关于他的介绍:CIOB关于他的介绍，另外的一个介绍，CIOB关于他的访谈。

不过他的最大的成就就是写了这本经典的《Delay and Disruption Construction Contracts》。这本书一共出了三版。第一版于1990左右出版，第二版的日期是2000年，我第二版基本上是看的是差不多了，但是很多地方都看不懂。第三版是目前的最新版，于2005年出版，目前我正在看，其中第三版加上附录一共是930多页。后面分别是亚马逊的介绍，RICS上的介绍。

网上说这本书是工期延误分析的必备之书，其实在我看来，这本书可以算是工程索赔中最好的书了。最重要的一点是它的架构非常的清晰，让人一看就可以理解索赔所包含的内容，而相对来说，过去的很多关于索赔的书，往往架构不够清晰，虽然内容很多，但是使人感觉混乱。

Delay and Disruption Construction Contracts的内容是按照这样的顺序组织的，首先是阐述了工程合同中的风险，这是从理论角度阐述为什么会有索赔了，他分了一些类别来阐述工程合同中的各种风险。

紧接着，就对索赔涉及到的合同内容进行了阐述和分析，包括标准的关于工期延误和索赔的条款和引起索赔的主要事件，索赔通知的规定等。

然后就是对工程计划和工期延误分析进行了阐述，这是这本书的重头戏。包括了工程计划的理论和合同规定、计划软件、进度的跟踪、工期延误分析方法，还对一些特殊的主题进行了介绍，如同期延误，时差问题，延误弥补和赶工等。可以说是工程项目中的计划和工期延误分析的各个方面都涉及到了，而且都很深入。

然后是对工期延误涉及的费用计算进行了介绍，虽然这部分只有一章的内容，但是这一章的内容是比较长的，对于费用计算的各种类型都进行了介绍，而且还算是比较详细了。

最后是对索赔解决的各种方法进行了介绍，包括如调解、仲裁、诉讼等。

相对于以前的版本，第三版的架构要更加合理和全面一些。比如，在第二版时，各种不同的合同模式是放在工程合同的风险一章中介绍的，但是在第三版中则拿出来独立成为一章，这是比较好的，另外，在计划之前增加了一章叫做”Extension of Time and Time at Large”，对于工期延长进行了专门的阐述，这样也使人能够更加清晰的理解EOT的概念，而且有承上启下的作用。在后面的章节中增加了关于赶工和延误弥补的解释，特别是赶工是以前没有详细说的。

上面提到的RICS对于此书的介绍中，提到了第三版的一些变化如下：

- New and expanded sections on
- Acceleration
- Time at large
- Conditions precedent to entitlement
- Contemporaneous analysis
- SCL Protocol
- Change management
- Global claims
- Identifying delay in the absence of a programme
- The use analytical techniques in tort
- Choosing a method of analysis float, concurrency, extensions of time, prolongation and disruption
- Explains in detail the approach to:
- Programming
- Delay and disruption
- Extensions of time and compensation for delay and disruption in the latest versions of a number of standard forms of contracts including:
- FIDIC suite of Contracts
- JCT 98, JCT Major Projects Form and JCT with Contractors Design Form
- MF/1
- I/Chem.E.
- PFE change management supplements to the JCT standard forms
Comments on another forms used in other countries including those from Australia, Singapore, Hong Kong and USA.

不过笔者以为，一些最重要的变化可能如下：

结构变得更加合理了，上面已经提到了一些。

增加了关于SCL的Protocol的一些分析，因为SCL的这个Protocol是工期延误分析中的一件比较重要的事情，所以在其书中加入这一分析是有必要的。

增加了关于Time at large的分析，Time at large是一个比较难理解的概念，不过第三版中关于其的解释是比较详细的。

对于赶工有了比较项目的分析和阐述。

对于FIDIC的内容涉及的比以前更多了。

虽然说这本书可以说兼容并包，面面俱到，但是书的内容都很深入，比如关于合同的介绍，几乎涉及到了英国使用的各种合同，而对于计划方面的介绍，如在软件一章，涉及到的软件种类就有几十种，而且对于很多软件都有很深入的认识，另外，所有的章节中都结合了大量的案例，由此可见作者在此书中所下的功夫，也足见作者在其研究领域的功力，对于这一点，是中国的学者们要特别学习的，中国的作者往往是著作等身，但是很少有哪本算是经典的。

附录：Delay and Disruption in Construction Contracts目录

1.       Introduction and Terminology

2.       The Risk of Development

3.       Project Procurement

4.       Standard Form Provision for Time and Cost

5.       Notice，Claim and Early Warning

6.       Extension of Time and Time at Large

7.       Planning and Programming

8.       Presentation and Approvals of Programmes

9.       Monitoring，Updating and Amending Programmes

10.   Change Management

11.   Mitigation and Acceleration

12.   Variation and Change

13.   Getting at the Facts of Delay

14.   The Analysis of Cause Effect

15.   Floating and Time Contingencies

16.   Concurrency, Parallelism and Apportionment

17.   Disruption to Progress and Lost Productivity

18.   Damages

19.   Global and Total Loss Claims

20.   Settlements and Disruption