公告发布之后，股市上大小股民无不震惊，股民称之为“史上最雷人的公告”。

公告发布之后，各种媒体争相报道，晚上议论纷纷，不过，工程建设是一个很专业的领域，所以各种报道和讨论也都是雾里看花、水中望月，各种分析都很难触及问题的本质。

笔者从事海外工程管理工作将近八年，所以对于中国工程企业承包海外工程的种种情况十分熟悉。本来最近事情多，没打算专门写这件事情，可是昨天发现网上一篇新闻稿《沙特风暴：中铁建海外工程41亿巨亏警示》，在结尾的时候提到笔者一篇旧文的观点，其实此文是笔者为了应付领导的要求临时赶制的东西，所以写的很简单也很随意。因此，为了让大家对于这次事件有个深入的理解，笔者也决定就此事件做一点分析。

关于中国铁建10月25日的公告，网上讨论最多的是中铁建关于亏损原因的说明：

“该项目采用EPC+O&M 总承包模式，项目签约时只有概念设计，主要由于业主提出新的功能需求及工程量的增加，该项目在实施过程中，合同预计总成本逐步增加。到2010 年6月30 日，预计总成本增加到125.44 亿元。

2010 年下半年，项目全面进入大规模施工阶段，各分部分项工程全面展开，实际工程数量比签约时预计工程数量大幅度增加，再加上业主对该项目的2010 年运能需求较合同规定大幅提升、业主负责的地下管网和征地拆迁严重滞后、业主为增加新的功能大量指令性变更使部分已完工工程重新调整等因素影响，导致项目工作量和成本投入大幅增加，计划工期出现阶段性延误。”

对于不从事这一行工作的人来说，这一段解释一定非常难理解，因此就出现了网上各种各样的疑问。

现在EPC项目非常流行，在EPC项目中业主会给出功能要求或者是概念设计。比较好的方法是业主给出功能要求，各个承包商在投标时，提出自己的方案和报价，这样业主接受了方案和报价之后，承包商就按照这个方案和报价实施，相对来说争执就会较少。比如，奥运会的国家体育馆，各承包商是在投标前各自做出自己的方案，并报给业主，最后由业主选定中标的承包商，在确定承包商前，各个承包商的方案还都进行公式，由市民进行投票。

不过，通常的情况都是业主在招标时给出概念设计及规范要求，概念设计当然并不完全，只有大体轮廓，但是规范会写的很全面。大家一定不要认为，规范写的全面是好事，一般这种规范会写的包罗万象，基本上是签订合同以后，业主怎么要求可能都能在规范中找出依据。

而承包商在投标期间并不做细化设计，只是按照业主提供的概念设计报价，因为通常投标时间很紧，也没有时间去做。签订合同以后，承包商再在业主的概念设计的基础上进行设计，然后提交给业主批准，此时承包商和业主在功能要求上一定会产生争执，结果导致承包商开始的设计很难批准。最终导致的结果是，要么承包商接受业主的要求，增加成本，要么坚持不按照业主的意见修改，不断的拖工期，最后可能去打官司。不过，真要去仲裁或者上法庭，承包商也很难赢。

因此，操作这样的项目一定要慎之又慎，同时要具有高度的国际工程水平，才有可能将这种风险降到尽可能小的水平，恕我直言，目前中国即使最好的公司，离能操作这样的项目的水平还相差很远，更不用说中国铁建了。公告中提到，中铁建早已经提交了索赔，但是业主一直没有答复，应该说的就是这方面的情况。

不过，这应该不是最重要的原因。因为由于合同的工作范围的争执，通常不会导致如此大的损失。

EPC项目和一般的建造合同不一样，后者一般图纸详细，承包商只要按照图纸和技术规范来分析工程和报价就可以。而EPC通常只有“业主要求”或“概念设计”，这时估计工作量将非常困难，必须要由设计人员与合约估算人员配合，并需要完成一定程度的设计，才有可能将工作量估计的较为准确，但是我估计，中铁在投标的时候，肯定没有这么做，恐怕只是根据经验粗略的估计工作量就投标了，因为有很多中国的公司在投EPC的项目就是这么做的。而这方面的失误，在合同上就完全没有索赔的理由了。

综上所述，笔者估计，中铁建此项目的亏损，应该主要是两个方面：

1. 由于中铁的投标人员对于工程量估计失误，导致实际实施的工作量远大于报价时估计的工程量。
2. 由于投标时至于概念设计，实施时业主及承包商在功能要求上争执较多。

另外，还有一些原因，中铁建公告虽然只字未提，但我估计他们一定是遇到的，只是没法说而已：

1. 对于当地市场情况不熟悉，未经过仔细的市场考察和询价。据笔者的了解，中铁建在这个项目上是初次进入沙特市场，新进入一个市场，处于风险控制考虑，必须要对市场进行认真考察。而针对具体的项目，在投标时就要对材料和分包商进行逐项的询价。很不幸的是，国内很多承包商在承包海外工程的时候，这些工作都是不做的。一是时间紧，来不及做，而是，能力不足，做不到，三是，做惯了国内的项目，思维定势，直接就套国内经验估价。
2. 对于当地规范及技术要求不熟悉。在沙特主要是使用美国标准，国内的承包商虽然说是也做了二、三十年的海外工程，不过对于国外的规范标准仍然是十分陌生的，中铁肯定也是会遇到这样的问题。这会导致两个方面的问题，一是投标的时候无法准确估计成本，而是会造成实施的困难，特别是设计过程。
3. 缺乏实施国际工程的人才，对于国际工程的操作模式不熟悉。国际工程的操作模式和国内有很多不同，而且尤其重视书面工作，国内能够进行这些操作的人是少之又少。比如索赔，如果不能及时的发现索赔机会，留下记录，准备资料，完成索赔报告，本来有机会的索赔也会变成没有机会。
4. 对于沙特这个国家的情况了解不足。沙特是中东宗教气氛最浓的一个国家，各方面限制非常严，而中铁这个项目的工程所在地是伊斯兰的圣地麦加，限制就更严了。一个最明显的例子，这个地方甚至不允许非穆斯林进入，所以中铁在实施这个项目的时候，搜遍整个中铁集团寻找回族民工。

中铁公告以来，网上议论纷纷，对于这一公告有各自的观点，笔者罗列了几个，并给予简单的答复。

1. 这次事件是公司配合庄家洗筹，实际情况并非如此，最终这部分预亏是可以索赔到的。
2. 这个项目是政府间合作的项目，根据公告，责任也是业主的责任，所以肯定不会亏。
3. 这次的巨额亏损，是中铁领导与沙方合作，中饱私囊，并拿长虹来做比。

持有第一种观点的人，主要是不相信一个国有大公司，会出现这样的失误，其实，在海外工程中，类似这样的失误，早已经不是什么新鲜事，笔者可以随便列出十个八个，而且从亏损比例上来说，很多项目的亏损比例还远远大于这个项目。所以大家千万不要奇怪海外工程会有这样的亏损。至于说配合洗筹，大家就有点自作多情了，这是国有企业，这样的事情可能会导致很多人丢掉乌纱帽，没有人会拿这样的事情来配合洗筹。

持有第二种观点的人，可能过分看重这是一个政府间合作项目。其实这个项目确实是政府部门在牵线的，但是这个项目的本质是商业性的，最终还是公司间谈判好价格，然后签了合同去做的，所以不要指望会通过政府行为来弥补这笔损失，这不同于经济援助项目。而如果有人相信公告中所说的，责任是业主的，就未免太过天真了，出了这样的事情，你让中铁建的公告改怎么说呢，难道主动说由于我们犯了这样那样的失误。

大凡出了这样的事情，大家可能都会联想到腐败之类的事情。不过，就国内的工程企业在海外工程中出现的各种失误来说，倒基本上不是因为钱进了个人的口袋，而纯粹是领导们的盲目扩张和操作失误造成。

关于未来亏损的预测，网上也有一些新闻，一个是说因为中国铁建还负责该项目的未来三年的运营和维护，所以亏损还可能不止41亿。其实，从理论上来说，我们是不能因为他在承建业务上亏损了，在运营上就一定会亏损，不过就以中铁建的预算水平来说，如果承建业务的成本预算不准，我们没有理由不怀疑，在运营过程中很可能也会亏损。笔者做了海外工程多年，很多领导们也是不见棺材不落泪的，往往未来的亏损已经是必然的了，可是在预算中仍然是极力压低成本，估高收入，其态度之乐观可谓罕见，不过，很多时候也是从心理上无法面对现实。

从现在的公告来看，已经发生的损失为33.29亿，预计的损失还有8亿多，鉴于项目已经快要实施完，这个损失的估计应该会相对准确，所以减少损失的主要可能应该在于索赔。笔者上面已经分析了，这种索赔成功的可能性是比较小的，但是这种情况下，业主可能也会给一些补偿，但是比例应该会比较小。

在建设工程项目中，计划管理的作用体现在两个方面，一是内部控制管理，二是在合同索赔中的作用。

内部控制管理方面，计划管理是项目管理的核心内容。项目管理研究的内容属于生产运作管理的范畴，考虑的是如何通过资源的有效配置实现投入到产出的转化。在内部控制管理方面，

项目计划管理研究的内容包括工作分解、工作流程确定、资源的配置和工作研究等。

对于其它类型的项目，如科研、软件编制和大型公共活动等，计划的作用一般只是体现在内部管理上，也就是生产运作管理。但是对于工程项目，项目计划在合同索赔中也具有重要作用。规范的国际工程合同对于计划编制和提交通常要求比较严格，如对采用的理论、使用的软件、作业分解的详细程度、计划的定期更新以及资源费用的加载都有详尽而具体的要求，在合同过程中出现变更和意外事件的影响时，工期索赔必须要基于承包商提交并获得批准的总进度计划，并采用基于关键路径法（CPM）的专业方法进行分析。在国际工程中，工期延误分析已经形成了一门专业，很多人都专门从事这样的工作，称为”Forensic Planner”。

国内的建筑工程项目，由于工序和是施工组织相对较为简单，合同对于计划的要求也不是很严格，所以一般编制的计划较为粗略，过程管理也比较随意。但是在海外项目中，从管理上，由于地域、分包采购模式的影响，施工组织和资源配置都复杂的多，而合同上对于计划的要求也严格的多，索赔中对于工期分析的要求也非常规范，这些都对计划管理提出了更高的要求。

本文主要从基础理论、编制过程、软件应用、合同要求和管理现状几个方面，对计划在管理中和合同中的应用进行简单的介绍。

1. 项目计划管理涉及的主要理论

项目计划编制的基础理论是关键路径法，国内一般称为网络图计划，实际关键路径法只是网络图计划中的一种，它是将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系（结束-开始、结束-结束、开始-开始和开始-结束）将活动连接，从而能够计算项目的工期、各个活动的时间特点（最早最晚时间、时差）等。从表现形式上来说，关键路径法包括箭线图（ADM）和前导图（PDM）法，也就是国内常说的双代号法和单代号法。在国内的建筑工程项目中，箭线图尚占有重要地位，但是在国际工程中，前导图已经完全取代箭线图，现在除了中国以外，在其它国家已经找不到基于箭线图的计划软件了。

其次一个很重要的概念是工作分解结构（WBS）。因为一个项目计划往往包含非常多的作业，为了计划的可读性，编制计划时会先按照可交付性的成果，将项目分解成为层次化的结构，这就是工作分解结构。虽然随着发展，工作分解结构产生了很多衍生功能，如作为人员责任、费用分解划分的节点，但是其根本的作用仍然是为了计划的可读性。对于工作分解结构而言，最重要的就是对于同一类型的项目能够形成固定的模板，这样不止可以确保项目人员能够更好的理解WBS，而且也有助于WBS的一些衍生功能的实现。

另外一个重要的概念是进度更新，在传统的关键路径法中，所有的活动都是未开始的，这样的计划实际是静态的，无法实现对于项目进展的跟踪分析。计划中的进度更新，是在项目开始后，根据实际情况，将已经结束或者开始的作业的实际开始结束时间，完成的比例输入，再以当前的时间对未完成的所有工作重新计算。在进度更新中涉及的概念主要包括实际开始、完成时间，完成百分比，数据日期、原始工期和剩余工期等。

资源和费用计划是计划管理中另外一个重要概念，它们的处理原理一样，都是将其分解到具体的作业上，然后将各个作业的资源叠加，从而计算出各个单位时间上的资源需求量。

另外，出于使用方便的考虑，现在的一些大型软件中一般都会引入作业编码（Activity ID）、作业分类码（Activity Code）等概念，以方便查询、筛选等。

关于计划的基本理论，较为详细和系统的内容可以参考美国James J. O’Brien 和Fredric L. Plotnick合著的《CPM in Construction Management 》。此书的第一作者从60年代关键路径法刚产生时就从事相关的培训和推广工作，该书从60年代出第一版，现在最新版本已经是第六版，是项目计划理论的经典之作。

2. 计划的编制过程

根据工期长度，计划可分为长期计划和短期计划，长期计划主要是指总进度计划（Master Programme），短期计划主要包括各种阶段性计划（Phase Programme），如三月计划（Three-months Look Ahead Programme）、双周计划（Two-weeks Look Ahead Programme）等。

总进度计划和阶段性计划的区别不仅体现在工期长度不同上，更主要是资源的考虑不同。总进度计划由于涉及的工期较长，通常超过一年，对于资源的考虑主要是基于如何配置资源能够达到成本的最优。从使用目的上来说，总进度计划由于涉及时间较长，其主要目的是控制性的，由于在项目开始时很难对于未来的情况做出非常准确的估计，所以一般总进度计划并不需要编制的太过细致，当然这里所说的不要太过细致，是针对目前海外有些项目工序分解过细，大部分国内项目中的工序分解，仍然是太过粗略了。总进度计划的编制过程包括以下步骤：

1. 建立工作分解结构

2. 定义活动

3. 活动排序

4. 活动资源估计

5. 活动工期估计

6. 建立总进度计划

7. 计划的跟踪和控制

目前总进度计划编制的模型和过程主要基于美国PMI的《项目管理知识体系指南》中的理论，不过，现在已经有人对于PMI的项目管理理论提出了质疑，主要是其过分强调工作分解、严格的流程化、计划和执行的分开、恒定控制等。其中较为有名的一篇文章是Lauri Koskela 和Gregory Howell 2002年的论文”The Underlying Theory of Project Management Is Obsolete”，而且这篇论文是由PMI发表的。Lauri Koskela 和Gregory Howell对于PMI项目管理理论的批判在很多方面是非常有道理的，就以上述计划编制的过程为例，虽然我们将其机械的分解成了以上的步骤，但是实际上是很难割裂开来看的，尤其是以上的2、3、4、5步，基本上是一个综合的过程。

与长期计划不同，短期计划针对的时间很短，在此时间下很难对资源做出改变，所以短期计划一般是在已有资源限制下，对资源做出配置，从而最大程度的利用资源实现投入到产出的转化，由于短期计划是对生产做出安排，所以活动分解需要比较详细，

短期计划的编制过程一般可以分为以下几个步骤：

1.  对总进度计划进行更新和调整，从总进度计划导出在下一个短期计划周期内应该完成的工作。

2.  根据当前的实际情况，主要是资源的限制，首先剔除显然不可能完成的工作。

3.  对于剩余的活动进行资源计算，并与现在的资源进行比较，如果是需要的资源低于目前具备的资源，则考虑总进度计划中随后周期可能进行的工作，如果与具有的资源相等，则保持现在的活动，如果高于具备的资源，则考虑加班等，进行更多的资源利用，如果仍然不行，则考虑此周期内是否能够增加资源，考虑增加资源时要考虑其经济效益的对比。如果都不行，则考虑剔除部分活动。

4.  对于剩余的来自总进度计划的活动进行进一步的分解，工作的分解要以工作交接点为分界点进行详细分解。

5.  将分解完成的活动列出，并加上正确的逻辑关系，采用适当的方式表示。

对于短期计划的编制过程，我们可以以美国精细化建造协会（LCI）所给出的一个流程图来表示，如图1所示。

图1 短期计划编制过程

关于计划的编制，需要强调的一点是，无论是长期计划，还是短期计划，核心都是资源的安排，只不过对于长期计划更着重于成本最优化下的资源配置，而短期计划更关键是在资源的限制下对于资源做出充分的安排。由于现在的计划编制模型都是基于作业过程的，而资源是加载到作业上的，这种方法常使人们在编制计划时忽略资源，所以在编制计划时，一定要将项目实施过程看作是一个资源的流动过程，而不是只关注产品的产出，这样才能确保编制可行的计划。

其次，对于长期计划编制，目前海外项目中很多人的观点是项目应该编制详尽而细致的计划，认为作业分解的越细致越好，但是大量的项目实践证明这种观点并不正确，因为在项目的开始阶段，人们通常对于项目未来的发展认识有限，而且项目实施过程中的情况也是随时变化的，这些都导致在项目的开始是无法编制出准确并且细致的项目计划的。在这一点上，美国项目管理协会（PMI）是倾向于精确的项目计划和跟踪控制，不过目前已经有很多人对此提出了质疑，美国精细化建造协会（LCI）则认为在项目开始建立非常细致和精确的计划是不可能的，他们更加强调在过程中具体的工作实施者编制计划的重要性，而不是专业的计划员或者顶层的管理者编制计划。其实，在公司管理中，60年代战略计划制定的概念曾经红极一时，但是在发展的过程中逐渐受到怀疑，比如明茨伯格在其著名的论文《战略规划的兴衰》中就对公司战略计划制定的很多做法都进行了批评，如试图制定精确的公司规划、由专业的规划人员制定公司战略规划、公司规划和执行的严格分离、过分追求战略制定过程的规范化等，这些观点基本上也是适用于项目计划管理的，而且和前面提到的Lauri Koskela 和Gregory Howell的论文的内容是非常吻合的。

3. 软件在计划编制中的应用

从功能上来说，计划编制软件可以分为低端软件和高端软件，前者的代表是微软的MS Project，后者的代表是Primavera计划软件，目前国际上广泛应用的版本是P3 3.1，最新版本为Primavera 6，另外Open Plan，Artemis等也都是比较有名的高端计划软件，但在市场占有份额上远小于Primavera。国内常用的一些软件还有梦龙、清华斯维尔等，这些都是类似于MS Project的低端软件，其功能还要弱于MS Project，国内软件的一个共同特点是同时支持箭线图和前导图。

计算机的使用对于计划管理非常重要，没有计算机的关键路径法的应用是十分有限的。回头来看计划管理的历史，最早的关键路径法是Kelly和Walker在大型机UNIVAC上开发出来的，美国海军北极星计划所开发的计划评审技术也是运行在大型机上的。之后的一个重要的计划控制软件–IBM和Zachry合作开发的计划控制系统（PCS），也是在大型机上开发的，它还是第一个使用前导图（PDM）的计划软件。而现在国际工程中前导图取代箭线图，主要的原因是Primavera软件在90年代以后，开发用于Windows平台的软件后，只采用前导图作为其计算方法。

虽然计算机软件的使用对于计划管理非常重要，但是我们并不必过分强调软件的作用。目前国内工程管理中，对于计划软件的认识是存在误解最多的一个领域。首先是过分强调软件在计划编制中的重要性，将计划编制等同于软件的应用。造成这一结果有两点原因，第一是国内一些软件公司的过度宣传，第二是国内的工程管理教育中在计划理论上比较欠缺，同时也缺乏相关的专业书籍，我们现在学习的计划理论还是华罗庚先生在60年代引入的理论，从而也导致了很多人对于高端计划软件的敬畏。很多人认为使用高端的计划软件一定优于低端的计划软件，使很多公司盲目的推崇一些高端软件，其实采用什么软件主要是看对于功能的需要，高端软件功能确实强大，但是其成本也高的多，而且对于编制人员的要求也高的多，而且高端软件与低端软件最大的差别在于，高端软件能够提供更加强大的计算能力，严格的基于关键路径法理论，具有较强大的工作分解结构和资源加载功能以及进度更新的功能，可是如果是对于一个小型的项目，或者是编制大型项目的短期计划，可能这些功能并不是必要的。

4. 工程合同中的计划管理

如本文开始所述，在工程项目中，计划不仅在管理上有重要作用，在合同索赔中同样占有重要地位，目前海外工程项目中，P3等高端计划软件的广泛应用，由于合同上的要求更多于管理上的需要。在美国，最早在上世纪70年代就出现承包商没有采用关键路径法进行工期延误分析而被法官判决索赔无效的案例，现在基本所有规范的国际工程都要求索赔分析必须基于关键路径法。

为了避免索赔时的争议，国际工程合同一般都会对计划编制、提交以及更新等做出详细的规定。国际工程中一般都采用标准的合同条件，如在中东使用的是国内相对比较熟悉的FIDIC范本，这些合同相对于国内的工程合同对于计划的规定更为详细，但是这仍然是不能满足需要的，通常的合同还会在专用条款中给出更详细的要求。英国建筑法协会（SCL）出版的《Delay and Disruption Protocol》中给出了一套详细的关于计划编制和提交的规定，其内容涉及计划提交、内容要求、现金流、计划调整、进度报告等各方面的要求，其中一些关键的内容可概括如下：

• 接受的计划将用于业主跟踪承包商进度和工期延长判断的基础
• 开工后2周内承包商须提交初始计划（前三个月的计划），4周内须提交总进度计划。业主在收到计划10天内应该批准或者给出意见。
• 当承包商没有按时提交计划时，业主可以采取相应的处罚措施，如暂扣部分合同款等，如果承包商不能提交总进度计划或者更新计划，业主可以终止合同。
• 总进度计划须采用关键路径法编制，采用的软件必须预先经过业主同意，并且是商业化的软件，能实现合同对于计划的要求。
• 计划的作业要包括采购、设计、施工、公共假期等内容，要考虑常规的天气状况的影响。
• 计划中的作业工期最长一般不超过28天。
• 随同计划承包商应该提交一份详细描述永久工程和临时设施工程的实施方案，作为对计划的辅助文件。
• 计划中须加载主要资源。随同计划，承包商须提交现金流量曲线。
• 总进度计划须每月更新并提交给业主，如果承包商进度与计划严重不符合时，当工程师要求时，承包商须提交修订的总进度计划。

按照合同中的要求，承包商主要提交的计划可以分为三类，分别为基准计划（Baseline Programme）、更新计划（Updated Programme）和修订计划（Revised Programme），它们分别指最初提交给业主并得到批准的总进度计划，按月更新（或者按照合同要求的其它周期）的总进度计划和当实际进度与原计划不符合时，承包商应业主要求提交的修改后的计划。这三个计划对于合同索赔都有重要的作用。另外，对于合同索赔比较重要的与进度相关的文件还有日报、周报、月报、进度会会议纪要、进度分析报告等。

现在的工期索赔中，工期分析一般都是要基于关键路径法，并且已经形成了一些专业的方法，比较常用的包括有实际与计划工期对比法（As planned vs. As built），计划影响分析法（As planned impacted），影响事件剔除分析（As built but for或者 Collapsed as built），时间影响分析（Time impact Analysis），窗口分析（Windows analysis）和同期分析（）等。如多哈高层办公楼项目在2007年1月份提交的总索赔所采用的工期延误分析方法是基于实际与计划工期对比法的窗口分析。在上面提到的这些方法中，目前提倡使用的是计划影响分析（TIA）。关于工期延误分析的详细内容可以参考Keith Pickavance所著的《Delay and Disruption in Construction Contracts》以及美国造价工程促进协会（AACE）所出的《Forensic Schedule Analysis》。

5. 海外工程项目计划管理现状

在海外工程管理中，计划管理是常被提及的一个话题。现在的普遍观点似乎认为海外项目中的计划管理比国内工程更先进，可能的原因有二：

1.  海外工程中项目计划一般严格按照关键路径法编制，项目作业分解的十分详细，会加载资源与费用，计划会定期更新。

2. 海外工程中的项目一般都会采用功能强大的计划软件，如P3来编制，能够完整的实现现代的计划理论，而国内的建筑工程中多数都是使用低端软件。

如果仅从工具和方法上来看，确实海外项目中的计划管理现状要优于国内，不过使用任何方法和工具的最终目的都是为了取得效果，如果从这个层面上来看，则海外项目中的计划管理也是存在很多问题，某种程度上来说，比国内项目中的问题更加严重。

问题的根源正来自于海外项目合同对于计划的严格要求，这一要求导致对于计划编制人员的要求很高，因此海外项目中的计划编制人员通常都是专业的计划工程师，对于中国的从事海外工程承包企业情况更是如此。这些专业的计划工程师往往技术专业知识有限，而且缺乏现场实施经验，而其他人又缺乏计划编制的专业知识，这样导致由这些计划工程师编制的计划，通常很难符合实际情况，对于项目实施不具有实际的指导意义，结果造成大量的海外项目中，计划人员编制的计划仅作为承包商和业主之间扯皮的一个工具，而很少用于项目管理，好一点的情况，现场经理、技术负责人会编制另外的计划用于项目实施，比较差的情况就是实际现场的施工没有真正的指导计划。

以上这种情况是目前海外工程项目计划管理中遇到的最主要的问题。对于这一问题，作者考虑的一些解决方法如下：

1.  导致现在海外工程项目计划管理的这种问题，首先的一个原因就是目前关于计划管理的一些主流观点存在问题，而具体管理人员的知识缺乏、执行不到位的问题还在其次。目前项目管理的主流理论是PMI的项目管理体系指南中提出的理论。但是正如前面指出的，PMI提倡极端的流程化、工作的系统详细的分解、计划和执行的分离、在项目开始之初编制非常详尽的计划、过程中基于初始计划的系统控制。但是实际项目的环境是多变的，PMI试图通过流程化完全控制项目的过程本身就不可能达到，而且过分的流程化规范化，以及项目开始之初编制过分详尽的计划，使得人们耗费了大量的精力在这些流程上，反而影响了计划真正的目的，这就是为什么往往国内编制的比较粗略的计划有时候反而能够起到实际的用处，而很多海外项目中的计划反而成了摆设。

2.  其次是工程项目中专业的计划工程师的定位问题，现在国际工程项目中，一般都需要设置专业的计划工程师，这一点是非常必要的。但是由于计划理论和软件的专业性，很多项目中计划完全由计划工程师编制，而其它人员介入很少，特别是关键的生产管理人员如项目经理、现场经理等，这是造成上面提到的问题又一主要原因。而这一点其实也是PMI的理论所造成的问题。实际上，计划的制定者必须是核心的生产管理人员，也只有他们才能理解真正的工艺流程，而计划工程师的定位应该是利用他们的专业知识将管理者的计划正式化，以及在执行过程中的统计分析。

3.  项目中核心人员计划管理知识和意识的培养。建筑工程公司和制造公司不同，它无法依靠大规模的复制产生利润，而是依靠一个个独立的项目，依靠的是项目核心人员的能力，所以对于项目型的公司，核心人员的能力的培养就至关重要，正如德鲁克所言”单件生产系统需要的是身怀绝技的人才”。前面虽然提到了现在一些流行的关于计划管理的观点中存在的问题，但是计划理论本身涉及的一些方法、工具，如关键路径法、WBS理论、资源分析、进度跟踪等以及基于此的计划软件如P3等，对于项目管理都是非常有用的，只是如何使用的问题。造成国内公司在海外项目计划管理存在的问题的另外一个重要原因正是目前多数项目管理人员对这些工具方法不太熟悉，使他们即无法使用这些方法编制计划，也无法理解别人编制的计划。如前所述，这一点和国内的情况很有关系，其实目前高校中教授的项目计划理论还是华罗庚先生在60年代引入到国内，和当前国际上的理论已经存在很大的差别。所以在海外工程项目管理中，国内的管理人员加强这方面知识的学习是非常有必要的。

4.  再次是经验积累和知识共享的问题。前面提到由于和制造业不同，工程企业很难实施大规模的复制，但是工程项目的特点是虽然从整体来说每个项目都是独特的，但是分解开后的过程又有极大的重复性。这样，历史经验的积累和公司内部的知识共享对于以后项目的执行就非常有好处，其实，很多人都能意识到这个问题，不过首先是对于项目执行人员如何激励他去这样做，其次是需要构造一个合适的可操作性的方式来实施这一工作。

5.  目前公司海外事业部正在推动P6软件的实施，这对于提高项目管理水平无疑是非常有益的。但是相比软件使用而言，更重要的是计划编制理论和方法，而软件的使用相对就很简单了，很多人在初学P3、P6这些软件时觉得很难入手，主要是缺乏相关的理论知识。仅依靠学习P6软件，是无法系统的掌握计划编制理论和方法的，而软件公司的培训人员，对于如何操作软件和基础的计划知识是比较熟悉，但是缺乏编写实际项目计划的经验，所以在推动P6软件应用的同时，更需要推动学习计划编制方法和理论。

最后，作者想要提到的一点是，项目计划管理抑或项目管理关注的都是生产运作的问题，是属于公司的内部管理，这方面水平的提高不是一朝一夕所能产生的，而是需要长时间的关注和重视。现在多数的公司最重视的都是市场开拓，这一点也是无可厚非的，因为这是关乎企业能否生存的首要问题。不过，一个公司如果要长久发展，那么公司的内部管理和控制也是至关重要的，尤其是对于建筑工程公司，由于行业性质的原因，它的竞争优势基本上是来自于成本领先，而很少能依靠差异化等战略，这样内部管理和控制就显的尤为重要。

参考书目：

[1] Henry Mintzberg (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving the Roles for Planning, Plans, Planners, 战略规划的兴衰，高振生译，经济译文，1995，第5期；

[2] James J.O’ Brien & Fredric L. Plotnick, CPM in Construction Management, Sixth Edition, McGraw-Hill Professional, 2005；

[3] PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition, Project Management Institute, 2004;

[4] Glenn Ballard, The Last Planner System of Production Control, The thesis Submitted to the Faculty of Engineering of the University of Birmingham for the degree of Doctor of Philosophy, 2000;

[5] Koskela, L and Howell, G., The Underlying Theory of Project Management is Obsolete, The PMI Research Conference, 2002, Pg.293-302;

[6] SCL, Delay and Disruption Protocol, Society of Construction Law, 2002;

[7] AACE, Time Impact Analysis-As Applied In Construction, AACE, Inc. 2006;

[8] AACE, Forensic Schedule Analysis, AACE, Inc. 2007;

[9] Keith Pickavance, Delay and Disruption in Construction Contracts, Second Edition, LLP Professional Publishing, 2002.

禁止中国路桥集团八年内参与投标。

禁止中国建筑和武夷实业六年内参与投标。

禁止中国地质工程集团公司五年内参与投标。

另外被列入黑名单的公司还有：

永久性禁止菲律宾E.C. de Luna建筑公司及其母公司Eduardo de Luna参与世行资助的投标活动,为2004年来该行作出的最严厉制裁。

禁止菲律宾Cavite Ideal国际建筑和开发公司和CM Pancho建筑公司四年内参与投标。

此外世行在2008年8月作出制裁决定,取消韩国Dongsung建筑公司四年内取得世行资助新合同资格,因该公司在菲律宾国家公路建设和管理项目中存在欺诈和贿赂行为。

此事源于2003年，世行下设的副行长级部门机构廉洁局(INT)经调查发现，一些公司在菲律宾全国道路改善和管理计划(NRIMP1)的项目投标中存在合约违规现象，投标人串通，造成不公平竞争，构成NRIMP1招标规则中规定的欺诈行为。

针对该制裁，中建总公司昨日给相关报纸一份书面申明，称”关于世行此次制裁一事，中建在申辩材料中针对世行的相关指控予以了详细、认真、负责任的解释和说明，并澄清了参与菲律宾道路发展项目投标过程中的一些问题，但是没能得到世行的理解和认同，对此我们深表遗憾”。
在声明中，中建总公司海外事业部新闻发言人肖宏说，在对外经营活动当中，他们一贯要求包括中建菲律宾有限公司在内的各驻外机构以及所属员工必须严格遵守公司的各项规章制度以及当地所在国的法律法规展开合法的商业活动，同时他们也明确反对一切欺诈腐败和串标等违规的商业行为。

今年以来，海外的金融危机已经对中国的海外工程造成了不小的冲击，尤其是对中建等大型的公司，这次事件相信对这几家公司也会有不小的影响，真是屋漏偏逢连夜雨，船迟又遇打头风。

，其次，我觉得在建的工程的停工不会太多。不过，现在看来情形可能并非如此。

在这轮经济中最热闹的迪拜，目前在网上已经到处能够看到关于其在建项目停工和新项目延期的信息，由此可见，这一轮经济危机对于迪拜的冲击。美国新闻周刊更以一篇名为”迪拜最后的狂欢”的封面文章来形容迪拜现在的状况，并对迪拜的危机进行了分析。

以下是作者综合美国新闻周刊的这篇文章提出的一些原因。

1. 过度的热钱进入迪拜。在这次金融危机之前，可以毫不夸张的说，迪拜是全球最引人注目的地区之一，由于高油价的影响，中东地区的发展非常迅速，而迪拜作为远东最大的港口，也吸引了全球最多的国际贸易。同时也吸引了全球最多的热钱进入了迪拜，这也促使了其经济特别是房地产的繁荣，不过这些繁荣已经远远超出了正常，投机性质非常严重。看看之前迪拜规划中的那些超级规模的建筑就可以知道。
2. 迪拜在全球各地有大量投资，现在都遭受了严重的损失。2006年，迪拜环球港务集团获得了6个美国主要集装箱港口的管理权，不过此后美国国会的排外从政治上导致了这一交易的失败。今天，迪拜的许多资产中包括了NASDAQ OMX公司43%的股份和伦敦证券交易所20.6%的股份。迪拜全资控股的还包括英国Travelodge经济酒店集团、德国著名工业包装容器生产和设备制造商Mauser公司、纽约的Barney’s精品店和Loehmann’s服装折扣店等。但是由于全球金融危机，这些投资都不同程度的遭受了损失。
3. 高油价时代的结束，使中东地区的繁荣不再。石油价格从最高的140美元跌倒了现在的45美元，直接影响了中东的前面几年的繁荣的经济，最近在迪拜屡屡听说建筑项目停工，由于油价的影响也是一个非常主要的因素。

对于迪拜之前在建筑上的巨大的投资，相信国内很多人也有所耳闻，在网上也经常传有迪拜各种超级项目的图片，本人于2003年底到迪拜，也目睹了迪拜各种超常规模的规划，而且参与了迪拜第一个棕榈岛上面建筑的建设，而这个棕榈岛不过是各大棕榈岛中最小的一个。后面还有第二个和第三个更大的棕榈岛，还有世界岛。

不过最近网上已经传有新闻说，NAKNEEL在棕榈岛上的兴建的TRUMP大厦已经由于资金原因停工。

在这轮海外工程热潮中，发展最快的就是中东，而中国公司进入最多的，工程最多的也是迪拜，由此可见，中国从事海外工程的公司受到的影响可能要比大家想象的严重。

今年以来，美国次贷危机的影响已经扩散至整个金融市场，并对美国经济造成了巨大的冲击，并继而影响到全球的经济，恐怕大多数都已经意识到，到目前为止，这次金融危机的影响还只是一个开端，

其对于世界经济的影响还在逐步显现。中国由于金融市场相对封闭，所以到目前为止，受到的冲击还比较小，但是由于中国2003年以来对外贸易的过度增长，使的中国的实体经济对于对外贸易的依存度过大，而在对外贸易的国家中，美国所在份额尤其显著，因此，可以预见在未来中国的经济也会受到较大的影响，其实这些影响在2008年下半年已经在逐步显现，不过，可能更严峻的考验是在2009年以后。

在各种行业中，工程承包是受经济周期影响最大的行业之一，而海外工程承包无疑又可能受到更大的冲击。现在，很多国内从事海外工程承包的企业都已经意识到了未来可能遇到的严峻考验，并开始采取措施进行预防。不过，多数人在分析本行业受到的冲击时，往往关注外部因素对于本行业的影响，往往忽视对于本行业内部累积风险的分析。其实，在每一次经济危机中，各个行业都是组成部分之一，其本身内部的问题也是造成经济周期和危机发生的原因之一，当一个行业的内部风险累积到一定的程度，同时又受到外部环境的冲击，就会导致很多严重的后果发生。本文将分为三个部分，首先分析中国海外工程承包中的内部问题，然后探讨在这次金融危机中会受到的外部冲击，最后结合可能发生问题的原因，提出应对措施的建议。

一 海外工程承包中存在的问题

在分析海外工程中存在的问题时，首先应该认识这个行业的本质。

一般在一个行业快速扩张的过程中，由于管理等因素并不能同步发展，所以通常都会遗留很多问题，而这些问题一旦受到一些外部冲击，就会导致破产等事件的爆发，这也是经济周期的本质所在。而工程承包这个行业的特殊性，使它在过度膨胀的过程中出现的问题会更加严重。工程承包企业是典型的项目型的企业，这一类企业的最大特点就是其产品没有可复制性，所以这类企业的成功要依赖于项目中骨干人才的个人能力，而不能像制造企业依靠简单复制就能取得巨大的成功，因为人的培养需要的时间是比较长的，所以如果项目型的企业扩张过快，必然会导致人员平均素质降低，内部管理混乱等问题的出现。而且由于项目的可复制性差，所以风险的控制会非常困难。

其次，工程项目一般涉及金额巨大，但是其中由工程承包企业本身创造的价值很少，而其中大部分是来自于外部采购，包括物资采购和分包采购，这一特点使得工程企业面对的资金风险非常大，往往面临的一种局面就是，在不出现问题时，一个项目的利润相比合同额很低，而一旦一个项目出现问题，就会给整个公司带来灾难性的后果。其次，由于外部采购比例很大，所以受到外部冲击的可能性也比较大，比如物价上涨、汇率等的影响。

再次，一般工程项目都是以投标的方式获得项目，这样每一个项目可能遇到的风险都是非常难以控制的，当公司快速扩张，管理水平没有同时跟上，并且进入不熟悉的市场时，这种风险就更大了。

中国的海外工程承包从2003年以来发展非常迅速，就以作者所在公司的数据，合同额2003年为80多亿人民币，而到了2007年已经达到了400多亿，4年的时间，合同额膨胀到了原来的5倍，实际上，在这一轮的经济周期中，大量的中国工程承包企业都在海外市场中飞速扩张，而且很多原来没有海外业务的公司都开始进入国际工程承包市场。当很多人还在为这些快速膨胀的数据沾沾自喜时，实际在快速膨胀的海外业务中已经蕴藏了巨大的风险。结合上面分析的工程承包行业的特点，笔者认为现在海外工程承包中的风险主要有以下几点：

1. 盲目进入新的市场，对于市场情况不熟悉而导致严重亏损。在这一轮海外工程承包热潮中，很多公司贸然进入一些以前没有经验的市场，而且往往以大项目进入，可是由于对于市场不熟悉，而且往往没有经过慎重的市场分析。这样投标时没有获得充分的数据，导致投标时估计的成本过低，由于工程项目特别是国际工程项目涉及的金额通常很大，一旦出现这样的问题，往往其后果就十分严重。
2. 扩张过快，管理水平无法跟上。中国的海外工程承包虽然已经发展了接近30年，但是由于过去的项目集中于经援、使馆项目等，实际上对于真正的国际工程项目的经验非常少，而这一轮海外工程承包的热潮，更是使大量根本没有任何国际工程经验的公司和人员进入这个市场，这样虽然取得了很多的国际工程项目，但是其实施的结果是非常差的，项目管理混乱，成本无法控制，或者根本不具备实施的能力，最后被业主终止合同，没收保函。
3. 工程项目的特点，使投标对于工程企业非常重要，而国际工程尤其如此。但是大量贸然进入国际工程市场的企业，不仅对于国际工程的操作模式一无所知，而且对于项目所在市场也未做认真的调查，就贸然投标。

实际上，从2006年以来，国际工程中存在的各种问题都已经开始显现，投标价格偏低、严重亏损，由于不具备实施能力，被业主终止合同并没收保函的情况的例子非常之多。所以海外工程承包中的真正的问题主要是由于以上提到的这些原因导致的内部风险，这些问题，即使没有这次金融危机，也不可避免的会爆发，只不过金融危机可能会促使这些问题更快的暴露。

二 金融危机对于海外工程承包的冲击

虽然以上已经分析了海外工程承包中的主要问题在于其内部的风险，但是这一次的金融危机也会给海外工程承包带来不可忽视的冲击，第一，它可以促使海外工程承包中的很多问题更快的爆发，其次，它也会带来一些新的问题。

金融危机对于海外工程承包的影响主要有三个方面：

第一是由于金融危机的影响，必然会导致未来各种企业的融资比较困难，目前中国的企业的融资方式主要有银行贷款和股市融资两种，在目前的状况下，两种融资方式都会受到较大的影响，银行出于风险控制的考虑，在目前的状况下，对于贷款的控制会更加严格，对于工程这类容易受到经济周期影响的行业尤其如此，而国内目前股市的状况，使得企业在股市上融资的可能性更是渺茫，一个典型的例子就是中建股份在6月份已经通过审核，但是至今仍然不能上市。

第二是由于金融危机对于实体经济的冲击，会造成未来的工程项目的减少，这使的未来的海外工程承包企业的合同额和营业额不再会像过去的几年那样大幅度的增长，对于有些地区还可能会出现工程项目减少的情况，比如近几年中国海外工程项目发展较快的中东地区，由于受到石油价格下降等因素的冲击，可能不会再像过去几年那么风光。

第三是对于现有项目，由于受到金融危机的冲击，可能很多业主的资金链会出现情况，从而导致在承包商的工程款支付上出现延迟，甚至也不排除有些业主会由于金融危机的冲击而破产。目前在网上已经有俄罗斯联邦大厦业主破产的消息，这是中国在俄罗斯最大的建筑工程项目之一。由于每个工程项目涉及的金额都很巨大，所以一旦出现业主破产，不能支付工程款的情况，对于承包商的影响都是非常大的。

以上三种情况，一个最重要的结果就是，三者都会对从事海外工程承包的企业的现金流造成巨大的影响，而前面已经提到，在前面几年的快速扩张中，大量从事海外工程承包的企业已经存在巨大的隐患，对于一个企业而言，虽然利润非常重要，但是维持住现金流则是直接关系到企业的生存，因为即使是在短时期内出现利润减少或者亏损，只要维持住现金流，企业还能够生存，但是一旦出现资金链断裂，则会直接导致企业的破产。当然从长期来说，能够一直维持良好的现金流，则必然是依靠稳定的利润。

当然，目前的全球的金融危机也会给工程承包带来一些正面的影响，首先，很多国家和地区必然会采取措施来拉动经济增长，拉动经济的最重要的一个措施就是工程建设，所以这对于工程企业反而是一个利好，不过国家拉动经济的建设项目一般集中于基本建设方面，如道路、桥梁、市政和铁路等，所以房建企业从中受益的可能性较少。

其次，由于金融危机的影响，全球对于能源、材料的需求会减少，包括材料，运输等各类费用都会下降，这对于工程项目，特别是最近一两年投标的，正在实施的项目，会减少实施的成本。比如目前石油的价格已经从去年的140多美元一桶下降到现在45美元，钢材、水泥等建筑材料的价格都有大幅度的下降。

最后，对于中国的海外工程承包企业，2007年中国采取了一系列的措施限制出口贸易，但是从今年下半年开始，政策导向明显已经发生转变，又开始转向鼓励出口，并且人民币也已经开始从升值转向贬值，虽然从国家政策的角度来看，如此多变的政策对于国家的长期发展并不是一件好事，但是对于海外工程承包企业来说，无疑也是一个比较好的消息。

三 国际工程承包企业的对策建议

通过以上的分析可以看出，当前国内进行海外工程承包的企业面对的一种情况是，由于过去几年的过度扩张，已经积累了巨大的风险，而目前的全球金融危机对于经济形势的影响，更是对于海外工程承包雪山加霜。虽然从长期而言，一个企业生存最重要的是提高管理水平，具有持续的利润，但是目前对于大量从事国际工程承包的企业，短期而言，最重要的却是维持住现金流，不至于出现资金链断裂，只有在此基础上，使公司能够维持生存，在此基础上，才能谋求长期的发展。所以，对于一个海外工程承包企业，首先要从短期来说，避免出现资金链的断裂，维持企业的生存，然后从长期角度，则要提升自己的管理能力和竞争力，稳步发展，避免过去几年的盲目扩张，这样才能使企业长久生存。

就短期对策，可以考虑一下一些应对措施：

1. 对于公司海外工程项目的状况进行检索，特别是一些重要的，或者是已经出现问题和可能出现问题的项目，进行认真的审计，从而能够充分了解公司可能面对的情况。对于这一点，现在很多公司已经意识到了海外项目的风险，并且还是检索海外项目的资金问题，但是很多的公司的这一措施往往会流于形式，比如说让财务部的人主办，然后让各个项目报送一些报表等。但是这种方法往往不能发现实质性的问题，很多项目潜在的问题，根本不是从一些财务的报表等就能发现的问题（虽然这也是一个非常重要的方法），如一个项目的潜在的资金风险可能涉及到投标的成本、进度的影响，以及未来的市场等的影响，要充分理解海外项目的风险，要综合到许多方面，必须要理解工程和预算，对海外项目比较了解的人来牵头进行检查，才有可能发现其中的实质性的问题。比如，一个项目虽然从当前看成本的风险似乎不大，可是由于进度的问题，业主终止合同和扣除保函的可能性非常大，那么在检索时，就必须要注意到这样的问题，而这样的问题从静态的财务数据上是看不出来的。检索海外项目的财务风险，必须要有前瞻性。
2. 对于新的工程项目的投标要加强控制，结合公司的资金状况考虑，对于对公司的现金流有负面影响的项目要严格控制。当然，在目前的状况下，由于融资的困难，通过开拓新的项目来补充资金就显的更加重要，但是必须要注意，新的项目不能是现有资金状况更加恶化。在目前的情况下，积极开拓良好的新项目是非常重要的，因为现在融资是非常困难的，那么资金状况良好的项目对于改善公司的资金情况也将是非常有利的，所以在目前这种情况下，更要积极开拓新的项目，而不能固步自封。但是必须要注意的是，新承接的项目一定要有利于改善公司的资金状况，而不能是相反的，如一些需要垫资的项目，或者是没有预付款和预付款极少的项目，就需要十分注意。另外一点是，目前对于中国公司来说，一些主要的市场肯定是会受到严重的影响的，但是由于中国启动了大规模的刺激经济的手段，而这其中基础建设项目又占主要的比例，所以对于中国的公司，关注国内的市场的新动态的非常重要，毕竟，对于中国的公司国内的项目更具有可控性。
3. 加强公司融资的能力，除了通过承接新的项目来解决资金问题，但是在目前的状况下，开拓融资的渠道，以避免出现资金问题非常重要。前面已经重复提到，目前的状况下维持良好的现金流对于一个公司是最重要的，而现金流的来源一是经营性的现金流，二是来自于融资。在当前的状况下，融资无疑是非常苦难的，但是正是如此，建筑公司就更要注重融资，积极开拓，避免由于资金链的问题导致公司的经营出现问题。比如，当年巨人公司由于极小的资金问题而导致破产，其主要原因就是当年巨人公司和银行没有密切的关系，所以史玉柱在重新起家时，最注重的就是资本运作。顺驰公司在房地产市场最热的时候，就几乎破产，最后被其它公司收购收场，当然对于一个公司，在不得以的情况，接受别人注入资金也是一个可采取的方法，如雷曼公司如果能够及时采取此措施，就会避免其破产的境地，也不会给社会造成如此大的影响。
4. 在必要的情况下，要舍弃局部的利益保全整体的利益，对于一些项目，如果预计情况不好，则可以及早采取一些措施，对于情况不好的分支机构，可能采取关闭，使其破产的处理方法。对于一个公司，总可能会有一些项目或者一些分支机构出现比较严重的问题，在市场情况比较好的情况下，可能为了战略性和长远打算，总部会继续维持项目，但是在当前的状况下，对于一些有如此情况的项目和分支机构，可能就不得不及时采取措施，终止或者关闭，毕竟生存是第一位的。

不同于很多文章，作者这里先讨论了一些短期的措施，不是因为作者目光短浅，而是因为生存是第一位的，而发展是其次，如果是换作两年前，作者肯定会首先讨论长期政策。不过现在，我更相信凯恩斯的一句话”从长期看，我们都会死去”。

讨论完了短期的措施，现在讨论长期的。

1. 培养国际工程承包的人才。德鲁克在其管理实践中说，对于以单件产品为主的公司，最重要的制胜之道就是要有身怀绝技的人才。在前面，作者已经多次提到工程企业的项目性和不具有可复制性的特点，对于这样的企业很难像制造业那样简单的复制和具有规模化的优势。对于项目性的公司，最重要的就是各个项目中的骨干性的人员的能力。所以相对于其他类型的企业，工程企业最重要的一点就是能够建立一套机制，这套机制使其能够培养出大批的专业化的工程管理人员，包括现场管理、合同、造价、采购和深化设计等。当然，细的这里就不说了，这是一个非常大的话题，可以写本书来论述。
2. 积累国际工程管理的知识，规范化公司管理和项目管理。工程公司的项目性和不可复制性，决定了其管理密集性特点，在这种类型的企业中，建立比较规范化的项目管理模式就显得非常重要的，这也是工程公司唯一具有复制性的一点，任何一个公司，成本都是制胜的关键，而标准化项目管理模式是工程承包公司的节省成本的关键。另外，对于中国的工程企业，进入国际市场还有一个最大的难点，就是中国的工程项目操作模式和国际的模式有很大的差别，如果合同、索赔、计划管理和技术规范等，和别人玩游戏之前，熟悉游戏规则是非常重要的，所以熟悉国际工程的管理模式是中国的工程企业未来的一个重大课题。
3. 对于进入新市场的风险控制。由于工程项目的不可复制性以及涉及资金的巨大，并且是以外购为主，所以其风险是非常大，这就要求在进入新市场时必须要做充分的评估和分析，对于不熟悉的市场，必须要慎重进入，以试探性的项目先进入是一种比较好的选择。
4. 新投标项目的控制手段。工程承包企业主要是通过投标取得业务的，投标的时间和投入虽然很短，但是对于一个项目的成败有着决定性的作用。所以，高水平的投标也就显得非常重要。对于投标，首先必须要培养有经验的专业高手，人才是最重要的，很多公司强调控制程序，但是上下一堆人签完了字，结果还是错的一塌糊涂，因为可能从下到上都不懂，所以第一线的人专业才是最重要的，而不是程序。其次，就是针对各个市场建立规范的数据库，对于一个公司，人才是可以流动的，但是数据库是可以共用的。最后，当然一定的控制程序也是重要的，但是实用至上，避免官僚。

中铁建最近可以说是祸不单行，先是汇率损失了几个亿，紧着就出现了这个事情，现在的建筑公司们终于从沾沾自喜到了开始担心海外工程的风险了，

其实这只是外界知道的一些一些事情，而其中不为外人所知的风险，恐怕还有很多，网上说海外工程的爆发始于2006年，但是这一轮的增长开始要始于2003年左右，当然在2006年以后可谓达到了顶峰，忽然之间发现，很多做过的没有做过的公司都开始做海外项目了。其实，对于中国的公司，海外工程的风险是非常大的，大概可以说上的有以下几点：

1. 由于中国的工程承包模式和国际通行的模式差别比较大，比如合同形式、规范等，这就使的中国的企业在从事海外工程时比较困难，中国的公司要想走出去，就必须要熟悉国际工程的这套模式，但是这是需要时间的，因为所谓熟悉这套模式，关键就是培养人，而培养人是非常慢的。在这一点上中国公司比较很多国家的公司都是比较弱的，不仅是欧美的公司，而且是印度等国的公司也是。

2. 在过去，中国大部分的公司对于海外工程的经验是比较少的，对于很多地区的市场是不熟悉的，贸然进入风险是比较大的。

3. 国际间的政治风险。中国公司在伊拉克的遭遇充分说明了这一风险的影响。

4. 近几年的经济上的风险，如汇率、材料价格上涨等，不过接下来这一方面的风险应该是小一点了，不过像中铁建这样也算是比较倒霉的。

5. 业务大幅度扩张后，内部管理的问题，这恐怕是大部分的中国从事海外工程的公司最大的一个风险，因为工程公司是典型的以项目为主的公司，涉及金额巨大并且外购比例非常大，而获取业务又是以投标为主，这几条合起来就注定工程公司的风险是非常大的，一不小心，就会有灭顶之灾。

by 牛永宏

在第六节提到过，业主的初步的关于项目的需求可能只是一个非常简单的描述，但是一个工程项目的最终实现，首先要将业主的想法更加细化，这就是工程项目的设计过程，一般一个项目从最初的简单描述到最终的细化设计是一个反复的不断深化的过程，由于工程项目的复杂性，设计的过程要有一套系统的方法，项目的复杂程度越高，对于系统

性的要求就越高，如果详细叙述，工程项目的设计过程单独就可以成一本书，在本节中只对设计过程进行一个简单的叙述。

7.1 项目描述

如前所述，业主最初对于项目的需求可能只是一个非常简单的描述，项目开发的第一步，就是将业主的需求转化成更加细致的正式的书面的描述，从而使业主关于项目的功能需求具体化。在项目描述的完成过程中，一般要考虑以下一些因素：

• 业主的需求，业主关于工程项目需要达到什么功能的考虑，他的个人偏好、开发项目的等，这是项目建设考虑的首要因素。
• 环境因素的影响，包括内部和外部可能对项目建设造成影响的因素，如在建设过程中对于机械噪音的限制、项目设计中需要考虑的未来发展的因素等，政府规划等也是要考虑的主要外部因素之一。
• 现场条件，现场的所有权以及影响建设的各种问题，需要对现场进行比较细致的测量考察，获取关于通道、边界、形状尺寸、水位、标高、存在的树木植物、存在的服务设施等各种影响因素。
• 资金条件，考虑业主的资金条件对于项目建设可能的影响，以及准备建设项目的费用初步分析，这对决定工程项目具有关键性的作用

7.2 可行性研究

在项目的初步方案拟定之后，就需要对项目进行可行性的分析，可行性研究一般包括技术、经济等论证，主要侧重于财务效益、经济效益以及环境的影响评价等，如果是政府的公共工程等，可行性研究可能还需要经过相关政府机构的批准才可以。

7.3 初步设计

一般工程项目的初步设计或者说概念设计阶段都是草图设计，在这一阶段，主要是将项目描述转化成为图形的形式，在这一阶段的图纸，一般要显示出项目需要的功能和布置，如有多少房间、房间的大小、布局，包括工程的外观、装修的形式等，这一阶段的图纸能使业主直观的看到工程项目是什么样子。一般在这一阶段，就要进行政府报批的相关事宜，如获取政府规划部门的批准，具体的程序和需要批准的事宜视各个地区的规定不同而定。

一般在一个工程项目的初步设计开始之前，项目就会有初步的估算，如前所述，这样的估算一般是基于平米单价或者是基于功能需求类比的价格，这样的估算的准确度是非常差的，在草图设计完成之后，就可以进一步的细化项目的估算，这时的估算的准确程度会相对比较高。

在草图设计完成之后，就必须要确定项目施工阶段准备采取的合同形式，如是传统形式的总承包合同还是设计加建造的模式或者是工程管理合同等等，因为采取不同的合同模式将会直接影响到后续设计由谁完成的问题。

需要注意的是，选择不同的合同方式，对于工程项目的费用、工期和质量会有各种不同的影响，图7.1所示是采用传统总承包合同、设计建造合同和管理承包合同下费用、工期和质量的优先条件的不同。当然，对于三者之间关系的考虑并不能简单的由合同模式就一概而论，还需要视具体的项目不同和环境不同而定。

7.4 详细设计

在初步设计阶段完成，得到业主的认可，并得到相关的规划部门的批准，下一步就可以开始详细的设计，根据施工阶段不同的合同操作方式，详细设计的实施方有所不同，目前主要采用的仍然是传统形式的总承包合同，在这种模式下，相对于承包商而言，设计是由业主提供的。无论是什么样的模式，进行详细设计的设计师都应该要考虑以下一些问题：

• 采用良好的方案去满足业主的需求
• 要充分考虑最终的使用者的需要，因为很多情况下，项目的业主方并不是最终的使用者
• 在设计时，要充分考虑未来的发展，避免以后过多的改动或者是维护
• 在设计时要充分考虑可建造性以及对于安全和健康等环境因素的影响
• 要充分协调结构、建筑和机电之间的设计

在设计阶段，国际上通常的情况是业主会引入建筑师、工程师或者是项目经理、业主代表等角色作为设计过程的统一协调人，但是对于一个大型的项目，在设计阶段会有大量的设计单位和咨询单位加入，如果各个单位之间不能良好的协调，那么很容易导致不必要的时间耽误甚至是设计中由于协调不够而出现的错误，所以作为设计阶段的统一协调人，需要定期的召开会议来协调各方的工作，一些需要讨论的事宜如以下所列：

• 新的或者是修改的信息
• 结构和机电设计之间的协调
• 如何将专业设计包含到设计中
• 需要考虑安全健康环境因素
• 设计的进度情况

在每次设计会议中，必须要做出清晰的决定，对于会议做出的决定必须要有明确的书面记录，以确保各个单位能够执行。

图7.1 不同合同模式下对质量、费用和工期的影响

在详细设计的过程中，设计师应该要和当地的规划等部门保持密切的联系，在开始之初最好就设计和当地的规划部门开会协商，以确保以后的设计能够得到批准。一般而言，详细设计也要得到当地政府相关部门的批准，如规划部门。

一般而言，在详图的报批中，通常需要提供以下一些信息：

• 平面布局图
• 典型的整体剖面图，能够显示建筑物整体的高度
• 立面图
• 能够显示该建筑物和其它的建筑物以及外部环境之间关系的里面、平面布局等图纸
• 具体的结构的类型、使用的材料、建筑物的颜色外观等

一旦细节设计完成以后，并且也得到了相关政府部门的批准。就可以给出项目的更准确和详细的计划，这样的计划和成本计划、拟选择的施工合同方式以及目前达到的阶段等都有关系，此时的计划一般由设计师或者是工料测量师来完成，一般此时的计划仍然是比较简单的横道图计划，这时编制的计划，一是为了估计项目完成需要的工期，同时也是控制合同前各阶段的工期，一般此时的计划包含以下一些内容：

• 设计团队的进度会议
• 设计的协调和信息的准备
• 获得法定或政府相关的批准
• 取得进入现场通道等需要的相关手续
• 与公共设施服务接入部门谈判协调
• 获取和协调工程中包含的专业设计
• 获取专业分包和供应商的报价
• 准备招标文件
• 发布招标信息或者是要求投标方
• 资格预审
• 投标前的现场勘查和招标疑问解答
• 接收招标文件和评标
• 谈判和签订合同
• 工程实施
• 收尾和竣工后的服务

7.5 图纸

设计完成后最主要的产品就是图纸，这也是用来开展工程最重要的信息之一。一般详细设计完成后的图纸主要包括以下一些：

• 建筑图，反映工程的构造方式，外观尺寸等
• 结构图纸
• 机电图纸
• 特殊专业图纸，如室外景观等
• 用于向政府相关机构报批的图纸，这部分图纸虽然一般和上面提到的图纸类似，但是可能部分图纸要专门针对要求绘制

另外在图纸中还应该包括一些主要的节点等。这里需要说明的是，国际上通行的模式和国内有所不同，在国内一般设计院的图纸就可以达到最后的施工阶段，承包商自己基本不需要承担设计的责任，特别是对于结构施工阶段，直接拿来图纸施工就可以了。在国际上，一般设计方提供的图纸还不能达到直接施工的需要，而承包商还要进行最后的深化设计，也就是shop drawing，在这方面，国内的承包商相对是比较弱的。

图纸的清晰可读对于以后项目建设非常重要，由于一个工程中包含的各种专业种类很多，所以大家在绘图时的良好的协调就非常重要，最好的方法就是采用统一的规则，在这方面国际上有很多的标准，一个典型的例子就是英国项目信息协调委员会（Co-ordinating Committee for Project Information）出版的Co-ordinated Project Information(CPI).

7.6 规范

细节设计的完成，图纸只是其中的一部分，还需要有相应的技术规范要求，这样才能够完成的描述对于最终完成工程的要求。规范主要对于工作范围、材料要求、工艺、设计、试验、工作程序、质量控制等做出要求。一般国际工程项目的技术规范都会编制的非常详细，会对项目实施的每一部分都给出非常具体的要求，同时也会指出对应应该遵守的规范，这一点也是和国内有所不同的，通常国内的合同文件中的技术规范写的是比较简略的，而主要靠相关的国家强制性的规范。

在内容编排上，为了使用的方便，现在一般的都按照一些标准的方法来分列章节，一种常见的方法是CPI的Common arrangement of work sections for building works（CAWS），一般工程项目中，为了使用的方便，技术规范和工程量的章节通常是对应的，实际上，英国的RICS出版的工程量计算规则SMM7的分节方法也是按照CAWS的。

最后给出一个国际上一个项目的规范的目录，供读者参考。

作者：牛永宏

2007年8月27日北京建工中标卡塔尔五所国际学校项目，

到现在我们都能看到在很多网上关于这一条消息，不过我们看不到的是，现在这个项目已经被业主终止合同，保函已经被业主扣掉，虽然确切的亏损消息本人不清楚，但是至少有几千万。

“北京城乡建设集团卡塔尔有限责任公司于2005年4月在卡塔尔注册成立，现有员工700余人，其中管理人员60人，劳务工人600余人。卡塔尔公司于卡塔尔首都多哈承接了荷莉坦写字楼、阿丹娜花园别墅、B+G+7公寓、港发区别墅、阿尔法丹厂房等多项工程，总建筑面积约10万平米，合同总价折合人民币约4亿元。”

以上这段信息出自于城乡建设集团，不过现在城乡集团已经从多哈市场退出，不过所幸据说他们取回了保函。