在建设工程项目中，计划管理的作用体现在两个方面，一是内部控制管理，二是在合同索赔中的作用。

内部控制管理方面，计划管理是项目管理的核心内容。项目管理研究的内容属于生产运作管理的范畴，考虑的是如何通过资源的有效配置实现投入到产出的转化。在内部控制管理方面，

项目计划管理研究的内容包括工作分解、工作流程确定、资源的配置和工作研究等。

对于其它类型的项目，如科研、软件编制和大型公共活动等，计划的作用一般只是体现在内部管理上，也就是生产运作管理。但是对于工程项目，项目计划在合同索赔中也具有重要作用。规范的国际工程合同对于计划编制和提交通常要求比较严格，如对采用的理论、使用的软件、作业分解的详细程度、计划的定期更新以及资源费用的加载都有详尽而具体的要求，在合同过程中出现变更和意外事件的影响时，工期索赔必须要基于承包商提交并获得批准的总进度计划，并采用基于关键路径法（CPM）的专业方法进行分析。在国际工程中，工期延误分析已经形成了一门专业，很多人都专门从事这样的工作，称为”Forensic Planner”。

国内的建筑工程项目，由于工序和是施工组织相对较为简单，合同对于计划的要求也不是很严格，所以一般编制的计划较为粗略，过程管理也比较随意。但是在海外项目中，从管理上，由于地域、分包采购模式的影响，施工组织和资源配置都复杂的多，而合同上对于计划的要求也严格的多，索赔中对于工期分析的要求也非常规范，这些都对计划管理提出了更高的要求。

本文主要从基础理论、编制过程、软件应用、合同要求和管理现状几个方面，对计划在管理中和合同中的应用进行简单的介绍。

1. 项目计划管理涉及的主要理论

项目计划编制的基础理论是关键路径法，国内一般称为网络图计划，实际关键路径法只是网络图计划中的一种，它是将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系（结束-开始、结束-结束、开始-开始和开始-结束）将活动连接，从而能够计算项目的工期、各个活动的时间特点（最早最晚时间、时差）等。从表现形式上来说，关键路径法包括箭线图（ADM）和前导图（PDM）法，也就是国内常说的双代号法和单代号法。在国内的建筑工程项目中，箭线图尚占有重要地位，但是在国际工程中，前导图已经完全取代箭线图，现在除了中国以外，在其它国家已经找不到基于箭线图的计划软件了。

其次一个很重要的概念是工作分解结构（WBS）。因为一个项目计划往往包含非常多的作业，为了计划的可读性，编制计划时会先按照可交付性的成果，将项目分解成为层次化的结构，这就是工作分解结构。虽然随着发展，工作分解结构产生了很多衍生功能，如作为人员责任、费用分解划分的节点，但是其根本的作用仍然是为了计划的可读性。对于工作分解结构而言，最重要的就是对于同一类型的项目能够形成固定的模板，这样不止可以确保项目人员能够更好的理解WBS，而且也有助于WBS的一些衍生功能的实现。

另外一个重要的概念是进度更新，在传统的关键路径法中，所有的活动都是未开始的，这样的计划实际是静态的，无法实现对于项目进展的跟踪分析。计划中的进度更新，是在项目开始后，根据实际情况，将已经结束或者开始的作业的实际开始结束时间，完成的比例输入，再以当前的时间对未完成的所有工作重新计算。在进度更新中涉及的概念主要包括实际开始、完成时间，完成百分比，数据日期、原始工期和剩余工期等。

资源和费用计划是计划管理中另外一个重要概念，它们的处理原理一样，都是将其分解到具体的作业上，然后将各个作业的资源叠加，从而计算出各个单位时间上的资源需求量。

另外，出于使用方便的考虑，现在的一些大型软件中一般都会引入作业编码（Activity ID）、作业分类码（Activity Code）等概念，以方便查询、筛选等。

关于计划的基本理论，较为详细和系统的内容可以参考美国James J. O’Brien 和Fredric L. Plotnick合著的《CPM in Construction Management 》。此书的第一作者从60年代关键路径法刚产生时就从事相关的培训和推广工作，该书从60年代出第一版，现在最新版本已经是第六版，是项目计划理论的经典之作。

2. 计划的编制过程

根据工期长度，计划可分为长期计划和短期计划，长期计划主要是指总进度计划（Master Programme），短期计划主要包括各种阶段性计划（Phase Programme），如三月计划（Three-months Look Ahead Programme）、双周计划（Two-weeks Look Ahead Programme）等。

总进度计划和阶段性计划的区别不仅体现在工期长度不同上，更主要是资源的考虑不同。总进度计划由于涉及的工期较长，通常超过一年，对于资源的考虑主要是基于如何配置资源能够达到成本的最优。从使用目的上来说，总进度计划由于涉及时间较长，其主要目的是控制性的，由于在项目开始时很难对于未来的情况做出非常准确的估计，所以一般总进度计划并不需要编制的太过细致，当然这里所说的不要太过细致，是针对目前海外有些项目工序分解过细，大部分国内项目中的工序分解，仍然是太过粗略了。总进度计划的编制过程包括以下步骤：

1. 建立工作分解结构

2. 定义活动

3. 活动排序

4. 活动资源估计

5. 活动工期估计

6. 建立总进度计划

7. 计划的跟踪和控制

目前总进度计划编制的模型和过程主要基于美国PMI的《项目管理知识体系指南》中的理论，不过，现在已经有人对于PMI的项目管理理论提出了质疑，主要是其过分强调工作分解、严格的流程化、计划和执行的分开、恒定控制等。其中较为有名的一篇文章是Lauri Koskela 和Gregory Howell 2002年的论文”The Underlying Theory of Project Management Is Obsolete”，而且这篇论文是由PMI发表的。Lauri Koskela 和Gregory Howell对于PMI项目管理理论的批判在很多方面是非常有道理的，就以上述计划编制的过程为例，虽然我们将其机械的分解成了以上的步骤，但是实际上是很难割裂开来看的，尤其是以上的2、3、4、5步，基本上是一个综合的过程。

与长期计划不同，短期计划针对的时间很短，在此时间下很难对资源做出改变，所以短期计划一般是在已有资源限制下，对资源做出配置，从而最大程度的利用资源实现投入到产出的转化，由于短期计划是对生产做出安排，所以活动分解需要比较详细，

短期计划的编制过程一般可以分为以下几个步骤：

1.  对总进度计划进行更新和调整，从总进度计划导出在下一个短期计划周期内应该完成的工作。

2.  根据当前的实际情况，主要是资源的限制，首先剔除显然不可能完成的工作。

3.  对于剩余的活动进行资源计算，并与现在的资源进行比较，如果是需要的资源低于目前具备的资源，则考虑总进度计划中随后周期可能进行的工作，如果与具有的资源相等，则保持现在的活动，如果高于具备的资源，则考虑加班等，进行更多的资源利用，如果仍然不行，则考虑此周期内是否能够增加资源，考虑增加资源时要考虑其经济效益的对比。如果都不行，则考虑剔除部分活动。

4.  对于剩余的来自总进度计划的活动进行进一步的分解，工作的分解要以工作交接点为分界点进行详细分解。

5.  将分解完成的活动列出，并加上正确的逻辑关系，采用适当的方式表示。

对于短期计划的编制过程，我们可以以美国精细化建造协会（LCI）所给出的一个流程图来表示，如图1所示。

图1 短期计划编制过程

关于计划的编制，需要强调的一点是，无论是长期计划，还是短期计划，核心都是资源的安排，只不过对于长期计划更着重于成本最优化下的资源配置，而短期计划更关键是在资源的限制下对于资源做出充分的安排。由于现在的计划编制模型都是基于作业过程的，而资源是加载到作业上的，这种方法常使人们在编制计划时忽略资源，所以在编制计划时，一定要将项目实施过程看作是一个资源的流动过程，而不是只关注产品的产出，这样才能确保编制可行的计划。

其次，对于长期计划编制，目前海外项目中很多人的观点是项目应该编制详尽而细致的计划，认为作业分解的越细致越好，但是大量的项目实践证明这种观点并不正确，因为在项目的开始阶段，人们通常对于项目未来的发展认识有限，而且项目实施过程中的情况也是随时变化的，这些都导致在项目的开始是无法编制出准确并且细致的项目计划的。在这一点上，美国项目管理协会（PMI）是倾向于精确的项目计划和跟踪控制，不过目前已经有很多人对此提出了质疑，美国精细化建造协会（LCI）则认为在项目开始建立非常细致和精确的计划是不可能的，他们更加强调在过程中具体的工作实施者编制计划的重要性，而不是专业的计划员或者顶层的管理者编制计划。其实，在公司管理中，60年代战略计划制定的概念曾经红极一时，但是在发展的过程中逐渐受到怀疑，比如明茨伯格在其著名的论文《战略规划的兴衰》中就对公司战略计划制定的很多做法都进行了批评，如试图制定精确的公司规划、由专业的规划人员制定公司战略规划、公司规划和执行的严格分离、过分追求战略制定过程的规范化等，这些观点基本上也是适用于项目计划管理的，而且和前面提到的Lauri Koskela 和Gregory Howell的论文的内容是非常吻合的。

3. 软件在计划编制中的应用

从功能上来说，计划编制软件可以分为低端软件和高端软件，前者的代表是微软的MS Project，后者的代表是Primavera计划软件，目前国际上广泛应用的版本是P3 3.1，最新版本为Primavera 6，另外Open Plan，Artemis等也都是比较有名的高端计划软件，但在市场占有份额上远小于Primavera。国内常用的一些软件还有梦龙、清华斯维尔等，这些都是类似于MS Project的低端软件，其功能还要弱于MS Project，国内软件的一个共同特点是同时支持箭线图和前导图。

计算机的使用对于计划管理非常重要，没有计算机的关键路径法的应用是十分有限的。回头来看计划管理的历史，最早的关键路径法是Kelly和Walker在大型机UNIVAC上开发出来的，美国海军北极星计划所开发的计划评审技术也是运行在大型机上的。之后的一个重要的计划控制软件–IBM和Zachry合作开发的计划控制系统（PCS），也是在大型机上开发的，它还是第一个使用前导图（PDM）的计划软件。而现在国际工程中前导图取代箭线图，主要的原因是Primavera软件在90年代以后，开发用于Windows平台的软件后，只采用前导图作为其计算方法。

虽然计算机软件的使用对于计划管理非常重要，但是我们并不必过分强调软件的作用。目前国内工程管理中，对于计划软件的认识是存在误解最多的一个领域。首先是过分强调软件在计划编制中的重要性，将计划编制等同于软件的应用。造成这一结果有两点原因，第一是国内一些软件公司的过度宣传，第二是国内的工程管理教育中在计划理论上比较欠缺，同时也缺乏相关的专业书籍，我们现在学习的计划理论还是华罗庚先生在60年代引入的理论，从而也导致了很多人对于高端计划软件的敬畏。很多人认为使用高端的计划软件一定优于低端的计划软件，使很多公司盲目的推崇一些高端软件，其实采用什么软件主要是看对于功能的需要，高端软件功能确实强大，但是其成本也高的多，而且对于编制人员的要求也高的多，而且高端软件与低端软件最大的差别在于，高端软件能够提供更加强大的计算能力，严格的基于关键路径法理论，具有较强大的工作分解结构和资源加载功能以及进度更新的功能，可是如果是对于一个小型的项目，或者是编制大型项目的短期计划，可能这些功能并不是必要的。

4. 工程合同中的计划管理

如本文开始所述，在工程项目中，计划不仅在管理上有重要作用，在合同索赔中同样占有重要地位，目前海外工程项目中，P3等高端计划软件的广泛应用，由于合同上的要求更多于管理上的需要。在美国，最早在上世纪70年代就出现承包商没有采用关键路径法进行工期延误分析而被法官判决索赔无效的案例，现在基本所有规范的国际工程都要求索赔分析必须基于关键路径法。

为了避免索赔时的争议，国际工程合同一般都会对计划编制、提交以及更新等做出详细的规定。国际工程中一般都采用标准的合同条件，如在中东使用的是国内相对比较熟悉的FIDIC范本，这些合同相对于国内的工程合同对于计划的规定更为详细，但是这仍然是不能满足需要的，通常的合同还会在专用条款中给出更详细的要求。英国建筑法协会（SCL）出版的《Delay and Disruption Protocol》中给出了一套详细的关于计划编制和提交的规定，其内容涉及计划提交、内容要求、现金流、计划调整、进度报告等各方面的要求，其中一些关键的内容可概括如下：

• 接受的计划将用于业主跟踪承包商进度和工期延长判断的基础
• 开工后2周内承包商须提交初始计划（前三个月的计划），4周内须提交总进度计划。业主在收到计划10天内应该批准或者给出意见。
• 当承包商没有按时提交计划时，业主可以采取相应的处罚措施，如暂扣部分合同款等，如果承包商不能提交总进度计划或者更新计划，业主可以终止合同。
• 总进度计划须采用关键路径法编制，采用的软件必须预先经过业主同意，并且是商业化的软件，能实现合同对于计划的要求。
• 计划的作业要包括采购、设计、施工、公共假期等内容，要考虑常规的天气状况的影响。
• 计划中的作业工期最长一般不超过28天。
• 随同计划承包商应该提交一份详细描述永久工程和临时设施工程的实施方案，作为对计划的辅助文件。
• 计划中须加载主要资源。随同计划，承包商须提交现金流量曲线。
• 总进度计划须每月更新并提交给业主，如果承包商进度与计划严重不符合时，当工程师要求时，承包商须提交修订的总进度计划。

按照合同中的要求，承包商主要提交的计划可以分为三类，分别为基准计划（Baseline Programme）、更新计划（Updated Programme）和修订计划（Revised Programme），它们分别指最初提交给业主并得到批准的总进度计划，按月更新（或者按照合同要求的其它周期）的总进度计划和当实际进度与原计划不符合时，承包商应业主要求提交的修改后的计划。这三个计划对于合同索赔都有重要的作用。另外，对于合同索赔比较重要的与进度相关的文件还有日报、周报、月报、进度会会议纪要、进度分析报告等。

现在的工期索赔中，工期分析一般都是要基于关键路径法，并且已经形成了一些专业的方法，比较常用的包括有实际与计划工期对比法（As planned vs. As built），计划影响分析法（As planned impacted），影响事件剔除分析（As built but for或者 Collapsed as built），时间影响分析（Time impact Analysis），窗口分析（Windows analysis）和同期分析（）等。如多哈高层办公楼项目在2007年1月份提交的总索赔所采用的工期延误分析方法是基于实际与计划工期对比法的窗口分析。在上面提到的这些方法中，目前提倡使用的是计划影响分析（TIA）。关于工期延误分析的详细内容可以参考Keith Pickavance所著的《Delay and Disruption in Construction Contracts》以及美国造价工程促进协会（AACE）所出的《Forensic Schedule Analysis》。

5. 海外工程项目计划管理现状

在海外工程管理中，计划管理是常被提及的一个话题。现在的普遍观点似乎认为海外项目中的计划管理比国内工程更先进，可能的原因有二：

1.  海外工程中项目计划一般严格按照关键路径法编制，项目作业分解的十分详细，会加载资源与费用，计划会定期更新。

2. 海外工程中的项目一般都会采用功能强大的计划软件，如P3来编制，能够完整的实现现代的计划理论，而国内的建筑工程中多数都是使用低端软件。

如果仅从工具和方法上来看，确实海外项目中的计划管理现状要优于国内，不过使用任何方法和工具的最终目的都是为了取得效果，如果从这个层面上来看，则海外项目中的计划管理也是存在很多问题，某种程度上来说，比国内项目中的问题更加严重。

问题的根源正来自于海外项目合同对于计划的严格要求，这一要求导致对于计划编制人员的要求很高，因此海外项目中的计划编制人员通常都是专业的计划工程师，对于中国的从事海外工程承包企业情况更是如此。这些专业的计划工程师往往技术专业知识有限，而且缺乏现场实施经验，而其他人又缺乏计划编制的专业知识，这样导致由这些计划工程师编制的计划，通常很难符合实际情况，对于项目实施不具有实际的指导意义，结果造成大量的海外项目中，计划人员编制的计划仅作为承包商和业主之间扯皮的一个工具，而很少用于项目管理，好一点的情况，现场经理、技术负责人会编制另外的计划用于项目实施，比较差的情况就是实际现场的施工没有真正的指导计划。

以上这种情况是目前海外工程项目计划管理中遇到的最主要的问题。对于这一问题，作者考虑的一些解决方法如下：

1.  导致现在海外工程项目计划管理的这种问题，首先的一个原因就是目前关于计划管理的一些主流观点存在问题，而具体管理人员的知识缺乏、执行不到位的问题还在其次。目前项目管理的主流理论是PMI的项目管理体系指南中提出的理论。但是正如前面指出的，PMI提倡极端的流程化、工作的系统详细的分解、计划和执行的分离、在项目开始之初编制非常详尽的计划、过程中基于初始计划的系统控制。但是实际项目的环境是多变的，PMI试图通过流程化完全控制项目的过程本身就不可能达到，而且过分的流程化规范化，以及项目开始之初编制过分详尽的计划，使得人们耗费了大量的精力在这些流程上，反而影响了计划真正的目的，这就是为什么往往国内编制的比较粗略的计划有时候反而能够起到实际的用处，而很多海外项目中的计划反而成了摆设。

2.  其次是工程项目中专业的计划工程师的定位问题，现在国际工程项目中，一般都需要设置专业的计划工程师，这一点是非常必要的。但是由于计划理论和软件的专业性，很多项目中计划完全由计划工程师编制，而其它人员介入很少，特别是关键的生产管理人员如项目经理、现场经理等，这是造成上面提到的问题又一主要原因。而这一点其实也是PMI的理论所造成的问题。实际上，计划的制定者必须是核心的生产管理人员，也只有他们才能理解真正的工艺流程，而计划工程师的定位应该是利用他们的专业知识将管理者的计划正式化，以及在执行过程中的统计分析。

3.  项目中核心人员计划管理知识和意识的培养。建筑工程公司和制造公司不同，它无法依靠大规模的复制产生利润，而是依靠一个个独立的项目，依靠的是项目核心人员的能力，所以对于项目型的公司，核心人员的能力的培养就至关重要，正如德鲁克所言”单件生产系统需要的是身怀绝技的人才”。前面虽然提到了现在一些流行的关于计划管理的观点中存在的问题，但是计划理论本身涉及的一些方法、工具，如关键路径法、WBS理论、资源分析、进度跟踪等以及基于此的计划软件如P3等，对于项目管理都是非常有用的，只是如何使用的问题。造成国内公司在海外项目计划管理存在的问题的另外一个重要原因正是目前多数项目管理人员对这些工具方法不太熟悉，使他们即无法使用这些方法编制计划，也无法理解别人编制的计划。如前所述，这一点和国内的情况很有关系，其实目前高校中教授的项目计划理论还是华罗庚先生在60年代引入到国内，和当前国际上的理论已经存在很大的差别。所以在海外工程项目管理中，国内的管理人员加强这方面知识的学习是非常有必要的。

4.  再次是经验积累和知识共享的问题。前面提到由于和制造业不同，工程企业很难实施大规模的复制，但是工程项目的特点是虽然从整体来说每个项目都是独特的，但是分解开后的过程又有极大的重复性。这样，历史经验的积累和公司内部的知识共享对于以后项目的执行就非常有好处，其实，很多人都能意识到这个问题，不过首先是对于项目执行人员如何激励他去这样做，其次是需要构造一个合适的可操作性的方式来实施这一工作。

5.  目前公司海外事业部正在推动P6软件的实施，这对于提高项目管理水平无疑是非常有益的。但是相比软件使用而言，更重要的是计划编制理论和方法，而软件的使用相对就很简单了，很多人在初学P3、P6这些软件时觉得很难入手，主要是缺乏相关的理论知识。仅依靠学习P6软件，是无法系统的掌握计划编制理论和方法的，而软件公司的培训人员，对于如何操作软件和基础的计划知识是比较熟悉，但是缺乏编写实际项目计划的经验，所以在推动P6软件应用的同时，更需要推动学习计划编制方法和理论。

最后，作者想要提到的一点是，项目计划管理抑或项目管理关注的都是生产运作的问题，是属于公司的内部管理，这方面水平的提高不是一朝一夕所能产生的，而是需要长时间的关注和重视。现在多数的公司最重视的都是市场开拓，这一点也是无可厚非的，因为这是关乎企业能否生存的首要问题。不过，一个公司如果要长久发展，那么公司的内部管理和控制也是至关重要的，尤其是对于建筑工程公司，由于行业性质的原因，它的竞争优势基本上是来自于成本领先，而很少能依靠差异化等战略，这样内部管理和控制就显的尤为重要。

参考书目：

[1] Henry Mintzberg (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving the Roles for Planning, Plans, Planners, 战略规划的兴衰，高振生译，经济译文，1995，第5期；

[2] James J.O’ Brien & Fredric L. Plotnick, CPM in Construction Management, Sixth Edition, McGraw-Hill Professional, 2005；

[3] PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition, Project Management Institute, 2004;

[4] Glenn Ballard, The Last Planner System of Production Control, The thesis Submitted to the Faculty of Engineering of the University of Birmingham for the degree of Doctor of Philosophy, 2000;

[5] Koskela, L and Howell, G., The Underlying Theory of Project Management is Obsolete, The PMI Research Conference, 2002, Pg.293-302;

[6] SCL, Delay and Disruption Protocol, Society of Construction Law, 2002;

[7] AACE, Time Impact Analysis-As Applied In Construction, AACE, Inc. 2006;

[8] AACE, Forensic Schedule Analysis, AACE, Inc. 2007;

[9] Keith Pickavance, Delay and Disruption in Construction Contracts, Second Edition, LLP Professional Publishing, 2002.

有两件事情决定了专业性的计划技术在项目管理中的重要作用或者说存在的必要：

1.  不同项目整体的差异性，如果是对于流水线生产，第一个产品和第二个产品完全是一样的，那么就没有必要做计划了。

2.  项目分解后，活动具有重复性。这一点决定了项目是具有可预测性的，如果是一点预测性没有，那么用横道图也好，网络图也好，就没有什么实际意义。这就是为什么对于一个公司，一个国家的长期计划不会用网络图一类的计划，因为他的不可预测性太大，所以只能做战略性的计划。

项目计划管理成为比较专业的技术，或者进一步说项目管理的发展，基本上和CPM的出现是同步的。

在CPM出现之前，也有一些计划管理的方法，其中最出名的一种就是甘特图（Gantt Chart），大约出现在1917年，由甘特首先推广，甘特是继泰特之后科学管理的又一主要人士。

除了甘特图之外，还有一些其它的常用的计划技术。最早的一种见于记载的计划技术是1896年波兰人Adamieck，这种图形像是一个竖过来的甘特图，时间刻度轴在纵轴上。

30年代美国著名的帝国大厦的建设中，使用了一种流程线的技术。

另外还有如平衡线技术，里程碑计划等等。

现在计划管理的核心技术CPM出现在1956年，最早是在杜邦公司使用。CPM的出现某种程度上非常偶然，当时杜邦公司有一台UNIVAC 1计算机，当时的计算机都是庞然大物，大家可以看看下面这个图片，就是UNIVAC，实际上其计算能力还不如今天的一台笔记本。当时杜邦公司用这个计算机进行他所有的数据处理的业务，但是还是有剩余的时间。所以他们就考虑是否有其它方面可以使用计算机来处理，因为当时的计算机的费用是非常高昂的，他们考虑可能工程计划是计算机应用的一个方向，他们就联系雷明顿兰德（Remington Rand）公司的Macuchy 博士，后者给杜邦公司排出了年轻的数学家James E. Kelly，协助杜邦公司的开发。而杜邦的负责人则是Morgan Walker。

在解决如何使用计算机进行的计划处理上，Kelly就是给活动间都加上前后的逻辑关系，同时为了计算，在活动间再引入i，j这样的节点，但是杜邦的人并不理解Kelly的工作，为了向其它人解释这一工作，Kelly就绘制了箭线和圆圈组成的图形，这就是最早的关键路径法。

不过当时这一方法，并不叫做关键路径法，而是叫做Kelly-Walker法，他们将关键线路呢称为主链路（Main Chain）。

这里我们有必要说一下，现在流行的是前导图法，而当时最初产生的则是箭线图法，那么这里面是否有必然性呢，如果看了这段历史就会发现，其实是有其必然性的。我曾经模拟的写了下用两种不同的方法来写计划，然后计算机的计算步骤，箭线图显然要比前导图的步骤更节省，当时来说，计算机技术还不够发展，所以减少计算机的计算步骤就是编程者们首先要考虑的一个问题，所以他们写的算法都是效率最高的，Kelly作为一个数学家，当然是精于此道，所以他写的程序肯定会首先考虑效率问题，这也就是箭线图出现的原因，而发展至今日，计算机的计算能力已经不是问题，而易用性是主要的，所以后来前导图逐渐占了上风。

本篇就写到这里了，下一篇再继续写关键路径法初期的发展问题。

作者：牛永宏

四、 关于计划的综合论述

上述的六个步骤就是计划编制的主要过程，在Fidic合同下的项目，对于计划提交要求的比较严格，Fidic《施工合同条件》与计划相关的条款主要有8.3 进度计划，14.4 付款计划表，

4.21 进度报告，4.4 分包商，计划的内容包括施工进度计划，物资采购计划，设备计划，分包采购计划，付款计划或称现金流量表，月进度报告，同时，很多项目会修改合同或者在项目规范中对计划做出进一步的要求，如棕榈岛的项目要求采用CPM法并使用P3软件进行编制。

计划一旦被批准，就会作为合同的一部分，合同各方都应该遵守，工程中的各种活动，都要与计划结合，比如索赔，付款等。最明显的例子，就是指定分包商和甲供材料，在计划中都需要给出具体时间，一旦业主不能按照这个时间执行，就可以提出索赔，同样，如果承包商不能按照计划执行，业主也可追究对于业主和或者场地中的其他承包商的影响。在这种模式下，编制和使用计划就不是只看竣工时间或者几个里程碑就可以，每一个细节，每一道工序的时间都需要注意。

除了在合同方面，计划对于现场的指导的作用也是非常重要。比如劳动力，我们在海外的项目，主要的劳务都是国内提供，一个工人的派出时间是比较长的，所以随时调整是非常难的，这就要求必须计划准确。实际上，我们在海外的项目，劳动力一直是一个主要的问题，这与我们计划不准确是很有关系的。

一个项目计划，无论是出于合同的目的还是指导施工，最主要就是它的准确性。影响计划编制准确性的，主要是工序定义，工序持续时间定义和资源的加载这三个步骤。编制一个准确的与实际情况相符的计划，首先就是参考历史信息，建立数据库，对于工序定义，需要的信息是工序的模板，对于定义工序持续时间，是工期定额，对于资源加载，是资源定额，如人工定额。对于一个施工企业或者说对于单件产品的生产系统，这三种数据库是非常重要的。这里需要注意的是，这里所提到的工序，不止是施工工序，还包括采购活动，设计活动等，比如，一个分包采购活动，从招标到合同签订，需要多长时间，一栋楼的某部分的设计需要多长时间，多少设计人员，在这些方面，我们的经验更加缺乏。另外，我们决不能只依靠某个人，某些人定性式的经验，而必须建立系统的数据库。

编制一个计划，另外一个重要的方面，就是需要项目各个部门的配合，如现金流需要合约，工序的划分需要技术和工程部门，采购活动需要物资部门，仅靠一个计划员，是难以完成任务的。一方面这需要计划部门能够整合整个项目的资源，另一方面，也需要各个部门都有这样的意识。

编制计划第三个需要注意的就是它的可读性，计划是为了指导施工，这需要项目的每个人能读懂，可能还要汇报给公司领导，外部人士，所以它的可读性是非常重要的，这就像软件编制中提倡面向对象的方法一样，一个计划，不止是编制人员能看懂，还要其他人也年能轻松看懂，才是一个成功的计划。这一点，对于一个3、4百条工序的计划，这一点并不明显，但是对于棕榈岛这样有6000条工序，并且包括资源，采购、设计等内容的计划，就非常重要了，而多哈高层办公楼项目，有9000道工序。要做到可读性，首先，必须要有说明书，对工序的划分，资源定义，编码方式等作出详细说明，其次是要有清晰的结构，而WBS是必须的，工序的编码尽量统一，不要随意定义。

第四，由于计划在合同执行中的作用，所以在计划编制中，要考虑一定的技巧，使自己处于有利位置。例如在如果有业主指定分包，承包商就可以尽可能压缩指定分包的施工时间，这样一方面可以使自己处于有利位置，一方面也可能增加向业主索赔的时间。但是，这样对于承包商的要求比较高，在没有把握的情况下，最好不要使用，否则会弄巧成拙，而且，现在国际流行的理念，是提倡承包商与业主的合作关系，以索赔为目的的做法是不被提倡的。

最后一点，就是在执行过程中，必须注意计划的跟踪和调整，计划作的再好，也不可能与现场完全符合，所以必须随时跟踪，根据实际情况不断调整，是非常必要的。

五、棕榈岛项目的案例分析

棕榈岛项目是一个800套别墅组成的别墅群，采用的合同是在87版Fidic的《施工合同条件》上修改而成，要求采用CPM法用P3软件编制。由于国内缺乏能够编制这样计划的人员，项目开始是请国外的人员编制的，中间曾经让国内人员编制，后来又换成当地的一个工程师，最后换成新加坡的一位工程师编制。从使用的软件、理论方法、编制的内容、以及提交的程序等各个方面来说，棕榈岛项目计划都是严格按照惯例和合同要求来的，做的都非常规范。但是从实际的效果来看，该项目的计划是失败的，计划与现场的进度的符合程度非常差，而且，提交给业主的计划从来没有用于现场指导施工，实际上，现场工程师从来没有见过这个计划。

造成这个计划失败的原因，是多方面的，首先这个计划的工序定义，工序工期定义和资源都与现场情况差别很大，我们公司没有自己的工期和劳动力的定额，对于工序的划分也没有系统的经验，而当地的计划工程师对于国内工人的工效，工期等情况都不是很熟悉，显然他也不能与各部门的人员很好的合作，无法调动项目的资源，所以，这个计划从开始就是失败的。

而在工程施工过程中，这个计划从来没有用来提供给现场，用来指导施工，所以也就难以随着施工的行调整了。

这个计划的可读性，也是非常差的，即使对于项目上的人员，要弄懂这个计划也不是非常容易，如果对于项目外的人员，如公司领导等，那就更难理解了，而这个项目的人员又变动非常大，计划的可读性就显得异常重要了。

总之，这个项目的计划的失败，不是出在理论和计划软件的应用，以及对于程序的不理解上，当地的计划工程师对于这一点是非常擅长的，问题的根源，就在于我们的基础积累不足，没有任何定额，没有历史信息库，另外，由于项目大部分人员是国内派出的，而当地的工程师难以整合这些资源。我们在这些项目实施过程中，一直缺乏我们自己的计划工程师，而且也一直没有有意识的培养这方面的人才，在未来，我们应该要注意培养我们自己的计划工程师。培养计划工程师最好的方法，我觉得就是让我们自己的工程师跟着我们聘用的计划工程师一起工作，虽然，这些计划工程师给我们做的项目计划实际效果并不理想，但是这是多方面的客观原因造成，并非水平所致，我们要学的是计划编制的整个流程，使用软件的方法，计划编制的理论。

六、P3软件的应用

目前，国际上在建设工程中使用最广泛的计划软件就是P3，它的功能也是其它软件所不能比的，特别是对于大型的复杂项目，一般的软件比如我们国内常用的MS Project或者梦龙都是很难满足要求的，比如MS Project在用于500条以上的项目，它的计算和跟踪就非常困难。

P3软件基于的理论基础类似于国内网络图规程中的单代号搭接网络图，只是在关键工作的确定上，规程是总浮时最小的工作，而P3有两种确定方法，一种是总浮时小于某个时间的工作，一种是最长路径，比较适用的是最长路径的方法。

传统的单代号搭接网络图限制比较多，在P3中在很多方面作了调整：

1. 集时间、资源、费用管理为一体。
2. 可以给活动加载限制条件。
3. 可以有多个起点、终点。
4. 工序可以使用不同的作息时间。
5. 资源的分配可以非线性化。
6. 可以实现基于目标计划的跟踪控制。

这些是国际上计划软件比较常用的理论基础，比如MS Project也可以实现前面五种功能。当然其功能的完美，是难与P3相比的。

以下是P3的一些主要功能的介绍：

1. 最大可以加载10万条工序，WBS可以有20层结构。
2. 在结构组织上，可以选择采用WBS或者活动分类码进行组织。活动分类码是一个非常好的方法，在过程管理中可以通过筛选等手段迅速调出需要的信息，对于计划的管理特别是比较复杂的项目的管理是非常有用的。
3. 在活动的创建上，可以采用以前的信息作为模板，迅速创建新项目。对于计划的调整，可以使用总体更新的方法。
4. 在费用管理方面，可以采用有赢得值（BCWP）、计划值（BCWS）和完成赢得值所发生的费用等参数来反映项目的费用情况，可以生成现金流量曲线。
5. P3提供了200多种报告和图表形式。
6. P3还提供了很多附带工具或者功能用于报告，费用等管理。比如infomaker、Postoffice MPX转换工具（转为MS Project）。
7. P3提供了RA引擎，可以进行二次开发。

在工程建设领域，目前P3软件应用非常广泛，美国、英国、德国、加拿大、法国，中东以及香港、新加坡等国家地区，P3软件都非常普及，中建总公司在中东现在承接的项目，全部都是采用P3软件编制计划，在国际上，很多项目的业主都要求采用P3软件编制计划。在国内，目前在电力、石油等大型项目，P3的应用已经非常普及，但是在房屋建筑项目，P3软件还使用的很少，只有一些国际性的大项目才初步开始使用P3软件，比如现在的央视项目，就是使用P3EC编制项目计划。随着国内市场的逐步开放，越来越多的国际公司开始进入国内，同时国内市场的竞争也越来越激烈，未来无论是在国内还是海外，要想有立足之地，提高内部管理水平已经是必然，而计划作为项目管理的核心内容，提高其水平采用高水平的计划软件也是必然。

P3软件的功能非常强大，对于计划的编制考虑的非常的细致，在这里难以具体论述。学习P3软件的最好的书籍是P3软件附带的几本参考手册，其中最主要的两本是《Primavera Project Planner- planning and control guide》《Primavera Project Planner- reference manual》，其中前一本书300页，主要对理论基础、功能、应用进行概要式的介绍，后一本书774页，是P3软件的参考手册，对于P3的每一中功能的用法都进行了详细的讲述，在学习过程中，可以结合这两本书共同学习。普华公司是P3软件在国内的唯一代理，其法人代表包晓春先生本来是在火电项目做P3的应用工作，普华公司成立10几年来，在P3软件在国内的推广上作了大量工作，他们也写了关于P3软件应用的书籍，主要有《工程计划方法论》《P3应用技巧问答》等，相对于软件参考手册，这两本书写的简略的多，但是对于我们国内的学习者，可以把这两本书作为参考，与P3软件的参考手册结合来学习。除了参考书之外，学习P3的最好方法就是P3软件编制的实际项目的计划，在这方面，我们在中东的项目，如阿联酋的一些项目以及现在卡塔尔的高层办公楼项目都是采用P3 3.1编制的项目计划，国内的央视项目使用的是P3EC编制的计划。

在Primavera的公司网页www.primavera.com和普华公司的网页www.p3china.com上也能找到大量的资料，普华公司可以免费提供学习版的软件。一般正版的P3软件，根据用户数的不同，以及维护时间不同，其价格从6万人民币到100多万人民币不等，现在的P3EC价格基本与此差不多。

七、结论与展望

前面已经简单介绍了工程计划编制的理论基础，编制步骤已经P3软件的一些情况。在这里，对于文章内容总结如下：

1. 国际工程建设项目对于计划的要求非常规范、严格，批准后的计划作为合同的一部分，对各方都存在约束力，所以我们必须重视计划在合同上的严肃性。
2. 由于在海外项目中，资源的调配、调整相对国内项目更加困难，所以在海外项目中，高水平的计划管理更加必要，其效益也更加明显。
3. 在计划的编制过程中，最重要的是各个步骤的准确性，每一部都能与工程实际相符合，特别是工序的划分，工序持续时间的定义以及资源的加载。做到这些步骤的准确性，就我们公司而言，还需要进一步加强基础建设，主要是历史信息数据库的建立，包括工序划分模板，工期定额以及资源定额，在资源定额中，劳动力定额的建立尤为重要。
4. 由于国际项目计划的复杂性，以及其在合同中的严肃性，一个计划的编制，必须融合项目各个部门的力量，需要各部门相关人员的配合才能完成。
5. 现在我们在海外的大量项目，由于我们自己缺乏计划工程师，都是聘用其他国家的人员，由于对于以国内管理人员和工人为主的项目情况的不了解，实际上，这些项目的计划管理都不是很成功。但是，我们直到现在都没有有意识的培养自己的计划工程师，在未来，有计划的培养我们自己的工程师必须被注意。
6. P3软件是目前国际上在工程建设领域中使用最为广泛的软件，无论是出于应付合同或者是内部管理的目的，它的功能都是相当完善的。目前在海外项目中，P3的使用较多，所以P3软件普及学习很有必要。

在建设工程项目中，计划的作用可以分为两个方面，第一个作用是内部管理控制，这一点作用非常重要，管理学中所讲的管理五要素中第一个就是计划，在项目管理中，计划的作用就显得更加重要，美国PMI的《项目管理知识体系指南》中项目管理的九大领域每一个都可以看作是计划、执行和控制的循环，

而其中最主要的时间管理更是计划管理所主要研究的内容。

在大多数的其它项目中，计划的主要作用就是在内部管理上，比如科研项目，大型公共活动项目管理等。但是在建设工程项目中，计划的另外一个重要作用就是在合同上的作用。每一个建设工程项目，都是由一系列的合同组成，其中最主要的就是在施工或者设计施工过程中，承包商与业主的合同。在合同执行过程中，既有承包商的活动，也有业主人员的活动，比如业主场地的移交，业主供货，业主图纸的提供或者业主对于设计方案的审批以及现场验收等，还有一些其它的因素，比如不可抗力事件，恶劣的天气情况。一个项目能够完全正常执行几乎是不可能的，总会遇到各种原因的影响，而其中大部分事件都会涉及到进度的影响。这时就要确定延误的责任以及程度，如果没有计划，比较准确地界定影响程度以及责任，基本上是不可能得。在很多国家以及国际工程中，CPM（关键路径法）已经成为建设工程项目中处理纠纷和诉讼使用的主要分析工具之一。

本文主要集中讨论上述提到的计划在合约中的作用。以下首先介绍国际工程中合同对于计划的要求，在合同中常用计划的分类，以及在这些过程中需要注意的问题，然后介绍进行合同纠纷分析的主要方法。

国际工程中对于计划的合同要求

一般国际工程合同对于计划提交的内容都有比较详细的要求。这方面最常见的例子就是FIDIC的99版新红皮书中。红皮书涉及到计划的条款有第8条，其中8.3条规定了在收到开工通知28天之内，承包商应向业主提交总进度计划（master programme），如果业主在收到总进度计划21天未提出不符合合同要求的通知，则合同双方就按照本计划进行工作的安排。同时，如果原进度计划不符合进度要求时，如果工程师要求，则需要向业主提交修订的计划（revised master programme）。另外，涉及到计划的还有第4.21条，进度报告，这一条中要求承包商每月提交进度报告，并详细规定了进度报告的内容。

在现在的工程项目中，87年的第四版FIDIC红皮书还比较常用，此合同中对于计划的要求是在第14条中，其要求与99年红皮书的内容有所不同，这里规定是在中标函后一定时间之内提交总进度计划，具体的时间根据专用条款的要求而定，实际进度与计划进度不符合时，当工程师要求时，承包商应提交修订的总进度计划。以上计划需要获得工程师的同意（consent），但是没有给出业主回复的时间限制。

除了这些通用条款中要求的提交的文件，一般实际的合同中，在专用条款或者其项目规范（specification）中，还会有很多增加的要求。这些包括使用的计划编制方法，一般都会要求采用关键路径法（CPM）；使用软件的要求，比较常见的要求就是采用P3，由于大型项目中都要求定期更新总计划，这样对于MS project这样的软件是很难做到的；单道工序长度的要求，一般业主为了避免承包商编制的计划不够详细，都会对单道工序的时间长度进行限制，比较常见的是一道工序的工期不能超过14天，15天或者30天；进度报告的提交，一般进度报告包括月报，周报和日报，月报在新红皮书通用条款中已经有详细要求，一般的合同都会增加要求提交日报和周报；滚动计划的提交，一般项目会要求提交季度计划、月计划，半月计划或者周计划等。所有这些提到的提交文件，都有很重要的作用，一旦出现某一方的延误，需要索赔时，或者出现合同纠纷时，这些报告都将成为分析的基础依据。一般而言，在国际上及很多国家，对于一个中大型项目，都有专门的计划部门，负责计划工作的人一般2到5个人。

基准计划（Baseline Programme）

在一个建设工程合同中，基准计划（Baseline Programme）是最重要的计划。基准计划反映了承包商最初准备实施项目的安排。是合同双方确定责任的依据。一般而言，Baseline Programme应该是最初承包商提交给业主的计划，对于FIDIC新红皮书，就是在收到开工令后28天内提交给业主的计划，对于87年第四版红皮书，则是收到中标函后一定时间内提交给业主的计划。

由于基准计划的重要性，所以承包商编制基准计划一定要特别注意，基准计划编制的好坏，对于承包商的影响至关重要。由于计划是由承包商编制好后提交给业主的，虽然业主有认可或者是反对的权利，但是业主对于其中的细节是很难把握的，因此承包商是处于有利的位置的。在计划编制中使用一些技术处理方法，可能会使承包商处于有利的地位，但是要特别小心，因为一个工程中的情况纷繁复杂，现在使用一些技巧处理，希望将来能够对自己有利，可能却会使自己处于被动的位置。比如在合同中，承包商最怕的就是进度延误后，业主每天紧追不放，所以总是希望这样的事情出现的越晚越好，所以在编制计划中，可能把近期的工序工期拉长，将后来的工序工期缩短。这本来是一个良好的愿望，但是执行过程中可能在前期业主造成了很多延误，但是由于承包商拉长了前期的工序工期，因而减少了可以索赔的工期。

基准计划最重要的一点就是要尽可能做到准确，逻辑关系正确，这样在合同执行过程中出现纠纷，其可依据性就较强。这里特别需要强调的一点就是，很多项目，基准计划的批准需要很长时间，这时现场早已施工了很长时间，而且实际情况与本来的计划有很大的出入，这时承包商在递交基准计划时，迫于业主的压力，或者是觉得前期的延误是自己的，所以编制的计划中就会改变前期的工序时间，使其与实际时间相符。这样的做法会使自己丧失大部分的索赔机会，正确的做法是在基准计划时，必须按照开工前的设想编制，不考虑任何的实际情况。而对于现场实际情况的反映，或者要考虑后期的赶工等，则放到更新计划（updated programme）或者是修订计划（revised programme）中进行考虑。

理论上，基准计划是承包商最早提交给业主的计划，但是在很多的情况下，基准计划并不是最初提交给业主的计划。因为在承包商最初的计划往往存在很多的问题，很多项目承包商最初的计划非常的粗略，或者没有采用适当的方法编制。所以在很多情况下，在发生纠纷或者诉讼等时，往往需要在事后根据客观情况重新编制计划，而且在已有的案例中，法官也往往并不要求用于分析的计划一定是合同双方都接受的计划。

另外需要提到的一点就是在投标的时候一般承包商会提交计划，现在一般投标文件都会作为合同的一部分，比如FIDIC合同，可是FIDIC合同要求在中标函后或者开工后提交总进度计划，一般以这个计划作为基准计划。但是这时合同中的一方可能就会声称以投标时候的计划作为基准计划。避免这种情况的发生，就是合同一方提前声称不以这个计划作为基准计划，比如业主在声称接受投标文件的其它部分，但是不包括其中的计划。

更新计划（Updated Programme）

项目开始之后，在工序完成之后，将完成工序的时间输入，就形成as-built programme。在现在的操作中，一般都是将开始完成的时间以及完成的百分比输入到baseline programme中，同时更新计划，形成的计划就是Updated programme。定期的更新计划。

对于一个项目，定期的更新计划，非常有好处。从合同角度而言，它有两个方面的好处。第一个就是其中记录了已完成工序的时间，这时将来双方确定延误的最主要的基础依据。另一方面，就是在每一个更新区段上，都有一些未完成工序，对于这样的工序我们会输入实际开始时间，完成百分比，以及预期的完成时间，这个百分比和预期的完成时间就非常重要，因为我们在做索赔分析中，当时间很长时，往往按照区段分析，对于实际完成时间，一般很多地方都有记录，不会有很多争执，但是完成百分比和预期完成时间，却是很活的，这时这两个数据最好的依据就是以前定期更新的计划，如果没有定期更新的计划，而又按区段划分分析时，就会在这两个数据上产生争执。而预期完成时间虽然只是当时的一个预期，但是在分析时，时间的不同，往往会影响到这道工序在当时是否在关键线路上，其显示的效果就会很不一样。

在更新计划中，常遇到的一个问题是，在更新总计划时，我们关心的往往是完工日期，所以在输入已经完成工序的实际日期时，往往会随便输入一个日期，这样做的结果并不会影响完工日期以及后来工序的开始结束时间。但是却造成记录的不准确，这样有两个问题，一个是与自己的日报，月报等的记录冲突。更主要的一个问题就是，在后来的分析中，如果as-built programme记录的时间不准确，会造成后期的工作量非常大。因为如果在后期分析中如果需要去找每天数页的日报，其工作量可想而知，但是在一个共几十页或者一两百页的计划上去查就很容易。

修订计划（Revised  Programme）

一般的合同中都会要求如果现场进度与最初计划的进度严重不符时，工程师可以要求承包商提供修正的计划，在Fidic的99红皮书和第四版的红皮书中都有这样的要求。在Fidic合同中没有对修正计划做进一步的规定，但是一般修正计划主要作为现场控制的作用，在合同上作用较少，但是也具有一定的参考价值。一般上，都是承包商在严重滞后的时候，工程师要求承包商提供修正计划，但是，如果承包商的进度超前计划很多时，工程师也可以要求承包商提供修正的计划。

现场记录，进度会议及进度报告

最主要的现场记录是报给业主的日报，日报每日现场各种活动的纪录，是各种其它记录基础的依据。除此以外的纪录，还包括周报、月报等。这些报告都记录了现场的详细的进度情况。

一般在现场都会定期召开进度会议，讨论现场实际进展情况，现场存在的延误情况以及导致这些情况的原因，如果可能，消除或者减少这些延误的措施，在进度会议中，承包商可能会通知业主进度延误。在进度会议上，一般承包商会提交一个进度报告，这个报告一般会附到进度会议的后面。另外业主经常会提供自己的关于现场的进度报告，包含现场的进度情况以及引起现场情况的原因。业主也常常会有自己的现场日志。

工期延误的索赔

在一个工程项目中，经常会存在工期延误的索赔，这也是一个常常存在争议的课题。一般按照合同要求，承包商在索赔之前必须首先发索赔通知。用于工期索赔的基础性支持资料一般包括以下内容：
索赔通知
基准计划
施工方案
竣工进度表
进度会议
施工日报
承包商的报告

业主或者工程师的的报告及日志

由于工期延误分析的复杂性以及经常存在的争议性，现在关于工期延误已经形成了很多专门的分析方法，在国外有很多人都专门做这方面的工作。现在工期延误的分析一般都采用CPM分析法，具体的做法一般有四种：实际进度与计划对比，计划影响法，时间影响法以及实际事件剔除法。

实际进度与计划对比（As-Planned v As-Built）是最简单的一种做法，就是将实际完成的时间和计划的时间进行对比，找出其中的完工时间差值，同时找出其间的引起延误的事件，并试图证明是业主原因造成延误。

计划影响法（Impact As-planned）就是将延误的事件的影响输入到原始计划上，得出新的时间，并试图证明两个完工时间的差值是由于业主的原因引起的。

时间影响法（Time impact analysis）与计划影响法比较类似，只是将进度更新到延误事件发生的时间，然后输入延误时间的影响。

实际事件剔出法（Collapsed As-Built）又称为“As built but for”，是在竣工时间表中，将其中一些已经发生的事件的延误去掉，看整个计划的变化情况，从而来确定引起延误的原因及以及延误的时间。这种方法可用于同期延误的分析，比如在一个时段上，既有承包商又有业主的延误，这时我们可以在网络图中将承包商的延误去掉，这时再看在此区间上的延误情况，就可以看出业主所造成的延误。

对于工期延误的分析方法，由于详细论述所占篇幅太大，这里仅作一个简单的介绍。关于索赔的分析方法，在国外的著作中有很多论述，但是在国内涉及到这方面的著作及论文很少，仅能查到的几篇也只是简单的介绍，达不到指导实际应用的水平。

在建设工程项目中，工期延误分析是索赔分析中最复杂，也最有争议的一部分。以下是在工期延误中常遇到的一些情况：
1、同期延误（concurrent delay） 在工期索赔中，最具有争议性的可能是同期延误，即承包商的延误和业主的延误同时存在的情况，比如业主提供图纸延误了，同时现场的进度也很落后于计划。关于这种情况，一般的情况是承包商会得到工期的延长但是不会得到费用的补偿，但是对具体情况需要作仔细分析，并不能一概而论。这里需要说明的一点的是，在国内的一些书上，甚至在监理工程师的考试的案例和考试中，有一种按照对承包商不利的处理原则，实际在国际合同处理案例中是没有这种情况的。

2、浮时（floating Time） 在工程项目中，有很多工作都有浮动时间，对于非关键的工作，当有一定限度的延误时，不会对工期造成影响。对于浮时归属的问题，也一直存在争论，一般承包商会认为浮时是承包商的权利，当然业主会认为浮时属于业主，甚至有业主在合同中规定一切浮时归于业主的的例子存在。普遍的观点认为浮时应该是双方共享的权利，由于这种归属的不明确性，在具体的情况中，常会有争议的情况出现。

3、承包商计划竣工时间早于合同竣工时间 承包商的提交的计划的竣工时间早于合同竣工时间，而在实际施工中出现了业主责任的工期延误，也常会引起一些争议。曾经有过一个案例，承包商受到了业主延误的影响，向业主索赔，另一方面，承包商仍然在竣工日期前完成了施工，并向业主申请提前竣工奖。

4、关联事件的影响 由于前期事件的影响，引起关联的延误等，也有一些争议。比如承包商由于业主图纸提交延误，紧接着又赶上了恶劣天气，这时一般会追究连带的责任。

另外一种情况，有一个案例，承包商由于自身责任，导致工期延误，但是在延误后的施工中，又遇到了恶劣的天气，导致工期的进一步延期，但是法庭判给了承包商延期。

结论

在国际工程的合同管理和索赔分析中，计划的作用非常重要。目前，国内还没有关于这方面的系统性的以及对于实际操作有指导性意义的著作。作者试图在本文中对于计划在合同管理中的作用作简单的概括性的介绍。关于这方面的内容，在国外有很多较深入的书籍和论文，如对这方面深入学习，可以参考国外计划、合同和索赔方面的著作。