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备注：本资源来自于互联网搜索，非本人制作或者上传，有兴趣的朋友可以下载学习，切勿用于商业目的，如侵犯了您的权益，请来信告知本人将此链接删除。

James J. O’Brien从60年代初期就开始进行CPM的相关培训工作，而其最初正是为Mauchly，也就是Kelly所在的公司，他就是从这里开始的他的有关项目计划技术的生涯的。PMI的网站曾经放过他的一个采访记录，里面提到了CPM发展的早期的历史，比较有意思。

我最初比较系统的学习计划，就是看的这本书，我是在Google Book上看的，怎么看的呢，我先搜索到这本书，Google上面就能显示一部分页数，然后我读到最后一页，再在这一页中找几个生僻的词语，进行搜索，就能显示其附近的一些页数，又能继续向后读，以此类推，就能基本上读完这本书了。不过这一招现在基本上是不好使了，可能Google已经发现了这一问题。

之所以推荐这本书，首先由于作者在计划上有深厚的功力，所以他对于计划的讲解也非常的细致，对于计划的整体的发展非常了解，也有很多自己的看法，如果后来者，可能很多东西就是人云亦云了。我们看他的书，在最初的一些章节中，在解释计划理论时，不是直接就去讲什么CPM，而是一步步引入的，这一点对于新入门者就非常重要。

第二，他在讲解CPM时，不只是仅讲解CPM本身的理论就完成了，而是对于如何估计工期、如何编制逻辑关系都有解释，在编制计划时，这些都是很重要的。

最后他也对于工期延误分析、索赔中的计划的作用做了介绍，所以内容相对还是比较全面的。

而且对于一些扩展性的东西也都专门做了介绍比如Activity Code，Data Date这一类的概念，这一点很多书籍都没有。

另外，由于作者的经验非常丰富，书中列举了非常多的实例。

不过，我觉得，其实此书的架构上还是可以进一步的改进，比如在计划编制的过程，并没有一个非常系统的介绍，感觉还是有点乱。另外，对于现代计划管理一些非常重要的概念没有涉及，比如WBS，现在没有WBS基本山是没有办法来编制计划了。

另外一点就是，在一些比较简单的概念上花的功夫似乎有点太多。

第六版的目录如下：

Contents

Introduction to CPM Planning and Scheduling

1. Introduction to CPM Planning and Scheduling
2. Project Control Systems Evolve in Academia
3. Project Control Systems Evolve in the Marketplace

The Theory of CPM Planning and Scheduling

1. Your New Tool–Read Before Using
2. Network Construction
3. The Durations of the Logic Network
4. What Comes Out …
5. Cranking the Engine
6. Adding Complexity
7. PDM and Precedence Networks
8. Respecting the Power of PDM
9. Enhancements and Extensions by Software Vendors

The Tools of CPM Planning and Scheduling

1. Measure Twice–Cut Once
2. Choosing Codes
3. Acquiring Information to Initial Schedule
4. Acquiring the Durations
5. Specifying the Relationships Between Activities
6. Example Project: The John Doe Project

The Practice of CPM Planning

1. Equipment and Workforce Planning
2. Procurement
3. Preconstruction
4. Evolution of the Project Schedule
5. CPM and Cost Control

The Practice of CPM Scheduling

1. Let’s Look Under the Hood at the Engine
2. Converting the Team Plan to the Calculated Schedule
3. Engineer’s Review of the Submitted Initial CPM
4. Updating the Schedule
5. Engineer’s Review of the Submitted Update
6. Revising the Logic Network
7. Engineer’s Review of the Submitted Revision
8. Case Histories
9. Additional Exercises fir Students of Project Controls

Advanced Topics

1. Specifying CPM
2. CPM in Claims and Litigation
3. Delay Analysis
4. Disruption Analyses
5. Advanced Topics: Resource Leveling and Smoothing
6. Advanced Topics: PERT, SPERT, and GERT
7. Conclusion

Appendices

• Sample CPM Specification as a Guideline for Preparing Your Own Specification
• Unified Facilities Guide Specification
• Notation for RDCPM

Glossary
Acronyms and Symbols
Index

James J. O’Brien的采访录可以在这里下载：interview,James J. O’Brien (154)

作者：牛永宏

一、绪论

计划是项目管理的核心内容。美国PMI的《项目管理知识体系指南》在其综合管理一章中就将项目管理的主要过程概括为计划的编制、执行和控制。

无论国内和国外，在工程建设项目实施过程中，

计划的编制都是必不可少的工作。但是，相对于目前国内的情况，海外的项目对于计划的要求更加规范、严密和细致。比如FIDIC的《施工合同条件》（红皮书），1999年第一版第8.3款就对计划的提交时间、包含的内容以及计划与实际进度不符合时的修订做了详细的规定。一般在海外工程中，对于计划编制的工具和方法等还会有明确的规定，比如，阿联酋棕榈岛别墅项目要求采用CPM法并使用P3软件编制计划，正在施工的卡塔尔高层办公楼项目要求采用CPM法编制计划。

需要说明的是，国内的合同对于计划的编制、调整等也都有要求，比如建设部、国家工商行政管理局1999年12月24日印发的《建设工程施工合同（示范文本）》（建建[1999]313号）在其第10款就对承包商计划的提交和改进等做出了要求。但是在实际执行过程中，国内现在的情况与海外项目的情况是有实质性的差别的。本文在这里对这些区别简单的加以列举：

1. 国内的项目计划的内容一般主要包括现场施工活动，但是海外项目的计划包括设计，分包、物资的采购以及业主指定分包和甲供材料等都要有详细的计划。
2. 国内的计划的进度计划和资源计划一般都是分开编制的，比如劳动力计划，一般都是根据工程情况的一个粗略的估计，而且一般不会做现金流量计划。而在海外项目中，资源计划和现金流量与进度都是结合在一起的，也就是给每一道工序配置资源和资金，自动生成总的资源和现金流量。
3. 在实际控制中，国内也都提交周进度和月进度计划等，但是一般很少做原计划的跟踪控制，一般都是在大的节点上控制，而海外项目中，是必须定期提交原计划的跟踪计划的， 在过程中控制。
4. 国内的计划编制，一般对于WBS（工作分解结构）没有严格要求，而在这方面，海外项目是经常要求的，比如棕榈岛项目的WBS是业主提供的。
5. 在编制方法上，国内一般采用双代号网络图和甘特图，使用这两种方法时，一般会采用两种不同软件，采用甘特图时，一般不会严格定义工序间的逻辑关系。海外项目一般要求采用CPM法，具体的表现形式就是单代号搭接网络图和加逻辑关系的甘特图（单代号时标网络图），采用一个软件，严格定义工序的逻辑关系。

以上这些，是国内和海外项目计划管理的一个简单对比，从中我们可以看出我们在这方面的一些差距。作为一个国际化的建筑承包商，在提高其管理水平时，应该是不分国内外的，不过，由于以下一些情况：

1. 海外的项目在惯例和合同上对于计划的要求远高于国内的项目。
2. 由于我们目前在海外的项目，大量资源都来自国内，比如大部分劳动力，部分材料，因此资源调度的难度远远大于国内项目，一旦调度上出现问题，损失也远高于国内项目。
3. 一种方法的使用，不只是一个公司的事情，而是涉及到社会各个方面，就目前国内的大环境，贸然采用海外的这种方法，可能效果并不理想，实际上我们在海外的计划管理上就出现了很多的问题，但是我们在海外又必须采用这种方法，所以我们就只能尽快提高我们的水平。

所以，从各个方面来说，首先从海外项目来提高我们的计划管理水平再逐渐向国内推广似乎是必要的也是比较现实可行的。本文将首先结合海外项目的实践，对于计划编制的过程、内容以及我们在计划编制过程中存在的问题，进行简单的论述，并提出自己的一些想法。现代项目的工序动辄数千道，计划的编制必须借助功能强大的计划软件，目前海外项目应用最广泛的是P3软件，本文在最后将会对这个功能臻于完美的软件的理论基础、功能和应用进行简单介绍。

二、 计划编制的理论基础

现在主要使用的计划编制方法主要有1917年甘特提出的甘特图和1956年杜邦公司提出的关键路径法（CPM），1958年美国海军发射北极星导弹计划提出的计划评审法（PERT）与关键路径法基本类似，基本的不同就是活动的持续时间的确定方法不同，由于于工程建设的实际情况，目前主要应用的是关键路径法。网络图的表现形式有两种，即箭线图（ADM）法和前导图（PDM）法，国内主要采用的是前者，而国际上则主要采用后者。目前我们最常用的计划软件P3和Project的理论基础都是基于单代号搭接网络图，其表现形式主要是带逻辑关系的甘特图和传统形式的单代号搭接网络图，前者的应用是最广泛的，实际上我们在计划的编制和输出中，基本上用的都是前者。带逻辑关系的甘特图实际就是一种单代号时标网络图。

鉴于篇幅关系，这里对项目计划的基础理论不进行详细的论述。值得指出的是，从关键路径法产生以来，其基础理论一直都没有大的变化，但是从整个计划的编制方法来说，国际上已经有了很大的发展，如WBS的概念、加载资源的广义网络计划、现金流量的编制以及在此基础上的挣值管理等，国外关于计划方面的系统专著非常多，但是国内在这方面相对比较落后，普华公司在这方面做的是比较好的，但是其所出的书籍都没有公开出版。

关于计划理论方面的书籍可以参考Jimmie W. Hinze 著的《Construction Planning and Scheduling》，清华大学影印版，普华公司刘运元著的《大型工程建设项目管理方法-火电篇》，O’Brien,J.J.的《CPM in Construction Management》是这方面的经典之作，可惜在国内没有出版。关于网络图的基础理论，最好的参考书是建筑学会统筹法分会编写的《工程网络计划技术规程》，目前最新版本为JGJ/T121-1999。

三、 项目计划编制的步骤

编制项目计划的第一步，是选择一种计划编制的方法。在本文前面一节已经论述，现在用的最多的计划的编制方法是单代号搭接网络图，输出形式主要是基于单代号搭接网络图的甘特图，现在主要的计划软件也是采用这种方式，所以在本文中，如不是特殊说明，都将采用这种方法。采用不同的理论基础，对于工序的划分要求有一定的影响，概括地说，使用甘特图和单代号搭接网络图，对于工序的划分的要求是一样的，但是使用传统的单代号网络图和双代号网络图，对于工序的要求与前面两者有些不同，主要是出现搭接时，可能需要将事实上的一个工序拆分。

在确定了所使用的理论基础后，计划编制可以分为以下几个步骤：

1. 工序的定义
2. 确定工序持续时间
3. 定义工序间的逻辑关系
4. 定义资源与费用
5. 计划的计算与控制

国内一般计划方面的书籍，主要集中于讨论计划的理论和在此基础上的计划的计算和优化方法等，而且一般都是以甘特图或者是网络图为主线，讨论计划的编制，普华公司的一些书籍在国内首先在一个系统的理论框架中讨论建设工程计划的编制，但是主要还是集中于大的方面和理论方面，对于工程的细节考虑的不多，而且由于主要是做火电厂方面的工作，对于建筑工程方面不曾涉及。在本节，本文将结合工程实践，对于以上的步骤进行具体的分析，特别是前面四个步骤，对于计划的计算，由于各种书籍论述的非常多，这里只简单提及。

1、工序的定义

对于建设工程，工序定义在很大程度上可以参考历史数据。工序定义主要的考虑的因素包括：

1. 施工方案的选择。这是最主要的影响因素，方案不同，对于工序的影响很大，包括工序的逻辑关系和工序的持续时间。所以在编制计划之前，最好是方案已经确定，但是很多情况下，可能这并不非常现实，在计划编制时，可能只会有一个比较粗略的方案，所以工序的划分就要很大程度上依赖历史数据以及计划编制者的经验了，同时在后续阶段的调整也是必不可少。
2. 合同的要求已经工程量清单等因素。为了对承包商的计划编制进行约束，业主往往会对计划的编制详细程度等做出要求，同时，海外项目的计划一般都要求提供现金流量，而且一般都会进行赢得值的分析，这些都要求在编制计划时必须结合合同的要求而且一定要参照工程量清单的划分。
3. 采用的计划编制方法以及软件等因素的影响。采用不同的计划编制方法，对工序的划分的影响很大，比如采取的是双代号网络图，工序间的逻辑关系只有完成-开始，则在定义工序时，必须考虑工序间不能存在搭接，但是如果采用甘特图，则没有这种限制。现在的计划一般都采用计划软件进行编制，由于受软件计算能力以及操作等的因素等的影响，对于计划的编制也有很大的影响。

以棕榈岛项目的计划的为例，虽然棕榈岛项目都是两层的小别墅，但是方案对于工序的划分仍然有重要的影响，比如其条基与地梁是否同时浇筑，在浇筑一层柱子时是否先将一层楼板的模板施工，这些都是可以进行选择的，而在装修阶段，工序的划分受到方案的影响更大。在合同方面，棕榈岛项目在合同有明确的要求，合同的最底层的工序的持续时间不得超过14天，这一要求对于计划的编制影响极大。棕榈岛项目的计划一共有6000道工序，这个量远远大于国内一般项目，但是这仍然是将24套别墅作为一个施工段进行编制的，如果是将每一套别墅作为一个工作段的话，那么总的工序数将会超过14万条，P3软件的最大限制是10万条工序，而且即使是软件允许，如此大的工程计算量在操作上也是不现实的。

2、工序持续时间的确定

项目的计划的关键是时间进度计划。而项目进度计划的准确性主要依赖于工序持续时间的确定，工序持续时间的确定的方法主要有：

1. 历史信息，比如已经实施项目的积累的信息，工期定额等。
2. 专家判断，很多情况下可能并不能完全参考以前的历史信息，则需要有经验的专业人员根据以前的经验，结合具体情况进行分析判断。

工序的持续时间的确定，必须还要考虑资源的限制和经济性的要求，比如，象棕榈岛别墅这样的项目，对于每一栋别墅，我们如果不考虑经济性的要求，整体的安排，那么一栋别墅的结构可能只要一个月就能完成，甚至是更快，但是这对于这样的别墅群项目显然是不合适的，我们在确定工序持续时间的时候，就同时必须要考虑到资源的平衡，比如劳动力的平衡，因为一般的软件即使是P3这样的软件，在自动平衡资源时，都是不会调整工序的持续时间的，而只是改变工序的开始时间。

在计划编制中，工序的持续时间的确定并不是一件容易的事情，下表是计划编制时估计的工序的持续时间和笔者在现场观察的实际的工序时间的对比。

棕榈岛项目计划与实际工序历时的对比  表1

从表1中可以看出，计划工序历时与实际情况的差别还是非常大的，虽然一栋别墅的总工期相差不是很大，但是具体工序情况还是很大的，从大的方面来说，在计划中考虑的下部结构的工期40天，上部结构工期31天，而实际上下部工期为21天，而上部结构为42天，这显然有根据高层项目过分考虑基础结构的复杂情况而致，而在条基和地梁的施工中，又是前期方案考虑不周导致的，实际上在条基和地梁施工之间是没有防水施工的工序的，而且防水施工前需要养护的时间也没有开始考虑的7天那么长。

实际上，确定工序历时最好的手段，还是系统的历史信息，也就是工期定额，但是可惜我们公司没有这方面的积累。如果注意积累，以我们公司如此多的项目，对于未来项目的管理，将是非常有益的。以棕榈岛而言，经过800套项目的施工，在各个方面，比如工期定额、劳动力定额，都是可以积累非常丰富的经验的。

3、工序间逻辑关系的确定

相对于工序的定义和工序时间的定义，工序的逻辑关系得定义相对容易些。但是，这一点往往比较容易被忽略，在Eric Uyttewaal 著的《Dynamic Scheduling With Microsoft Project 2002》指出的现在项目计划编制存在的问题之一就是不定义工序间的逻辑关系，而通过强制时间来限定一个工序的开始结束时间。对于手工编制的计划，这样的做法的影响还不是很大，但是对于使用电脑编制计划来说，则情况完全不同。如果在计划中加入过多的限制条件，则在后期进行计划的跟踪和计划的调整都是非常困难的，而且，对于一个有数千条工序的计划，如果过多地依靠限制条件，则编制的计划中很容易出现错误，而这样的错误，也是非常难发现的。网络图对于建设工程的最大作用就是在电脑普及之后，对于软件自动计算计划提供了理论基础，如果过多依靠强制条件来确定工序时间，则计划软件就只是一个画图工具而已了。

4、资源与费用的加载

计划的主要目的是安排资源以确保生产能够按时完成。资源的计划是整个计划中非常重要的一环，国内项目作计划，一般只做进度计划，而不加载资源，资源都是另外编制，一般比较粗略。广义的计划，都是逐条工序上加载资源，从而生成总的资源需求，这样的资源计划是非常详细的。资源计划一般不会把所有资源都加载到活动中，这样的计划就太过臃肿，可读性会非常差，一般主要是劳动力，资金，大宗材料和机械，但是由于一般材料的采购会编到进度计划中，而对于建筑工程，机械的数量很少，所以实际最重要的资源就是劳动力和资金。

劳动力的加载是计划编制的一个难点，其难度在于消耗量的确定，一般的方法一是参考历史信息，所谓历史信息最主要的就是定额，目前我们并没有公司定额，可参考的一般都是国家定额或者是北京定额，其次就是专家判断，这是我们经常会采用的手段，但是其不确定性就非常大，所以有可能的话还是尽可能采取前一种方法。

实测单位用工量与定额用工量的比较 （上部结构部分）     表2

实测单位用工量与定额用工量的比较 （基础部分）     表3

表2和表3给出了棕榈岛别墅项目实际劳动力消耗与北京市2001定额之间的对比关系，这些实测值是作者在棕榈岛工作期间统计的。

通过这两个表中实测值与定额值的比较可以看出，两者之间的差别还是比较大的，而且不同的项目其偏差的差别也是较大的，所以，在项目中积累经验，编制自己的定额还是必要的，特别是在海外项目中，劳动力的调度极为困难，所以准确的计划劳动力就显得更为重要。但是在目前的清况下，采用定额并乘以一个折减系数，不失为一种有效的方法。

关于资金的加载，一般是把资金作为一种”资源”加载于工序上，所有工序的资金加起来要等于合同额。这样用活动的资金乘以进度就是赢得值，就是业主要付给承包商的进度款，把每期的进度款连接起来就是现金流量曲线。

5、计划的计算与控制

在前三步的工作完成以后，就可以进行计划的计算，资源的加载即可以在计算前也可以在计划的计算后。现在一般采用软件编制计划，目前最常用的P3和MS Project都是基于类似国内所说的单代号搭接网络图的方法进行计算。

在计划编制之后，最重要的是要进行计划的跟踪控制，国内一般很少进行这样的工作，虽然编制周滚动计划和月滚动计划，但是一般这些计划的编制都是和原计划的分开操作的。但是在国际上，都是在原计划的基础上进行跟踪控制，定期将进度输入原计划，进行跟踪，同时也就自动生成新的计划，现在的软件一般都能提供这样的功能。在计划与实际情况出现大的偏差时，则要对原计划进行大的修改。